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基于信息化的中小企业流程再造方法研究 |
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作者：李新栋 任红川 |
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有人说“上ERP找死，不上ERP等死”，这句话从一个侧面反映了当前企业信息化进程的窘态。ERP的失败，在很大程度上是因为企业现行的管理制度和业务流程与固化的软件模块不能很好的兼容，软件不能跟随着管理与业务的变动而变化；中小企业ERP的失败，主要是因为企业信息化之前，没有完善的企业管理制度和业务流程体系，根基不牢是中小企业实施信息化的硬伤。鉴于中小企业管理基础薄弱的特点，作者认为中小企业的信息化建设应该分两步走。第一阶段，整理优化业务流程，完善管理制度。第二阶段，信息化的实施阶段。第一阶段工作——信息化前的流程再造，对于中小企业来说有着十分重要的意义，它不仅仅是设计企业的业务流程，而且肩负着促进企业管理规范化和整理公司信息需求的重要职能。因此，本文将详细阐述中小企业流程再造的组织制度保障和具体的工作方法，使其具有很强的可操作性，以供中小企业的信息化工作者参考。
一、组织建设
无论是信息化建设还是流程再造，都是事关公司整体的大事，它牵扯到各方面的利益关系，如果没有一个强有力的组织体系领导推进，那信息化和流程再造就是空中的楼阁，可以说是一个不可能完成的任务。
1．流程改革领导委员会
流程改革委员会是流程改革的最高权力机构，该组织应有权调动公司的财力、物力和人力，保证流程再造过程的顺利进行。该委员会的主席应由公司的最高领导总经理或业务副总经理担任，因为他们都是既有很高威望和权力又懂得业务的领导人。流程改革委员会的成员由公司各部门主要领导和各流程改革工作小组的组长组成。其主要职责有：决定流程改革的先后顺序，并任命流程改革小组领导人；定期召开会议讨论各流程改革小组的业务流程优化方案以及制度设计等其他工作成果；把握整体的工作方向和工作进程；解决各流程改革小组实际工作出现的困难；协调各流程改革小组之间的工作矛盾，并对各小组的工作成果给与相应的奖惩。
2．流程改革工作小组
流程改革工作小组是对某个具体流程进行整理优化的工作小组。其领导人一般由本流程所在的主要部门的经理来担任，其成员主要从该流程所涉及的具体岗位员工中挑选出来的，这些员工应具备较高的文化素质、对该流程的实际业务状况很了解，对公司的信息化建设和管理的规范有较大愿望。这些小组成员常常来在不同的部门，因此对于其领导人来说面临着管理上的挑战。小组成员要有固定的工作场所，在其领导人的带领下，讨论现有流程存在的弊病，提出自己的改革方案。虽然对于小组成员来说这是一个临时的工作（可能占用几个月），但是小组成员要投入100％的工作时间和精力到这项工作上来。
二、奖惩制度
企业的流程再造与信息化建设，虽然是一项临时性的工作，然而由于项目时间一般比较长、企业投资比较大，对企业的发展影响深远等特点，因此如果没有一套完备的考核奖惩制度，将使这项工作的进展举步维艰；没有一套科学的考核奖惩体系，流程再造工作将丧失内在的动力，从而使其当在面对外部巨大阻力时，面临停滞不前。在流程再造的实施过程中建立考核体系，可以提高项目参与人员的积极性，从而有助于项目实施的成功。
三、工作方法
有了很好的组织与制度保障，下面就是工作方法的问题了。作者结合国内外的优秀企业信息化流程再造的成功经验，和中小企业的实际情况，提出了以下的实施方案：
1．归集流程，初步整理
中小企业由于发展时间短，管理基础薄弱，大部分企业尚未建立一个清晰的流程框架和目录。针对这种情况，作者提出在流程再造之前，可以先由各部门的领导负责对本部门所涉及的流程进行收集，报流程改革委员会再有专门人员进行整理。具体操作方法如下：
首先，各个岗位用流程图的方式画出本岗位所涉及的所有的流程并阐述其认为这些流程有哪些不足之处，并阐述其改革建议。这样的做法主要有两个目的：一是为以后的流程整理打下基础。二是其成果以后可作为挑选流程项目成员依据。
其次，部门领导收集这些材料，站在部门的高度对流程能够进行进一步的整理，并指出问题提出改进意见，报流程改革委员会。部门领导是以后流程工作小组的领导候选人，因此通过这个过程能够发现信息化人才。
2．流程的整理与分级
流程改革领导委员会在接到各部门报送的流程归集的表单与改革意见后，组织专门人员成立委员会工作小组站在公司的角度去审视提交上来的流程。专门的工作小组把流程整理后，要对所有的公司流程进行分级，一般情况下，可分为三级，第一级为公司级流程，该级流程往往是跨部门的，公司的重要流程。如新产品开发流程，订单处理流程等。第二级为部门级流程，该级流程往往其主要的工作环节在部门内部，跨越不同岗位。如原材料采购流程，生产调度流程等。第三级为岗位级流程，主要是指导某个具体工作的程序。如销售代表工作的客户拜访流程、终端理货流程等。该委员会工作小组要把整理和分级的流程经改革委员会讨论通过，建立流程目录。
3．确定改革流程次序，进行流程优化
一个公司的流程大大小小至少也要几百条，对于这样一个浩大工作不可能同时铺开，为了确保改革的成功流程改革委员必须考虑各流程改革的难度和必要性对流程改革的先后顺序进行决策。一般情况下选择问题比较多且改革阻力较小的流程作为首批改革对象，以便在改革中摸索经验．提高员工改革成功的信心和积极性。流程改革委员会任命改革流程的领导人，指导流程改革进程。值得注意的是这种流程再造是为将来企业的信息化服务的，因此在流程图的设计上应该体现出对信息的需求，以便于以后对各岗位的信息进行归集。作者根据信息化流程再造的特点设计了以下流程图方案：
图1 信息化流程图
图1所示，输入信息是上一个流程环节给该环节提供的表单或文本信息；输出信息是该环节输出给下一个流程环节的表单或文本信息；参阅信息是完成这个流程环节的任务需参考的信息；开放权限是指本环节所做的工作成果开放给各个岗位的权限。
4．建立与流程配套的管理制度，试运行
对一个流程改革方案提交改革委员会通过以后不可以束之高阁，流程改革委员会在进行其他流程改革的同时要责成有关部门对此流程编写相关制度，然后下达、试运行，对于出现的问题及时改进提高。
5．岗位信息描述
待关键流程的优化改革进行完毕，所有流程都按照上述流程图的格式整理出来后，我们就可以按照岗位归集所涉及的流程，把该岗位所涉及的所有流程及流程环节信息收集整理到《岗位信息汇总表》中。这样可以清楚地了解公司各个岗位所需要的所有信息需求，以便于在第二阶段的软件咨询与实施中节省大量的实施时间和实施费用。图2 岗位信息汇总表
 图2所示，流程环节是指涉及的某一流程内本岗位需要操作的环节，在某一具体流程中，流程环节可能是一个也可能是多个。
四、结束语
两步走的实施战略，降低了中小企业实施信息化的风险，减少了猝死的几率；具体的工作方案，环环相扣，有很强的可操作性，不仅提高了企业的基础管理水平，而且了解了各个岗位的信息化需求，还选拔了适应信息化建设的人才，并且在一定程度上减少了第二个阶段的实施时间，减少了实施费用，为资金周转困难的中小企业缓解了压力。(end)
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(12/27/2008) |
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