从服务、渠道、IT、增值，突破B2B企业面临的困境

作者：JEAN-PIERRE JEANNET

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 为企业客户提供产品或服务的B2B公司正受到精明的国外竞争对手以及许多产品同质化的威胁。有些B2B公司所采取的应对措施是把工作重点放在一般利润情况比较好的服务业务上。还有些B2B公司则向人们展示了用于分析大量客户数据的精密分析工具的价值所在。 所有这些策略的核心思想是要求B2B公司提高它们客户自身的效率和竞争力。管理好以下四个紧要问题是实现这一目标的重要环节。 一、改革创新：扩大业务服务范畴 精明的竞争对手使生产厂商们认识到，产品同质化是何等地容易，哪怕是对那些精密复杂的产品也不例外。但是，服务业务如果专业过硬、独具特色的话，经常很难被人模仿而比较容易改革创新。难怪有许多产品生产企业一直可以通过扩大服务内容来做大自己的业务。服务方面的创收可以包括以下来源：更换零部件，定期维护设备或产品的服务合同，或在如何最佳使用产品方面提供咨询等等。 从事类似行业的三家芬兰跨国公司的经验表明，服务业务对整个公司的销售业绩是多么重要。 通力电梯(Kone Elevator)一直在加强它的服务力量，使各种服务业务的比重达到了目前收入60%的状况。同样有趣的是，生产用于轮船和发电站的柴油发动机的全球领军企业瓦锡兰集团 (Wartsila)， 在八年里将其服务业务的比例提高到了50%。第三家企业是在造纸和采矿业非常活跃的美卓公司（Metso），它也是通过将服务销售提高到总额40%的水平来始终保持着利润增长的。 尽管这些公司都没有公开透露它们服务部门的赢利状况，但是人们一般都认为服务业务比新产品业务更能赢利，因而成为销售收入、业务增长以及整体赢利情况的一个重要因素。每家公司所从事的行业近来都出现了激烈残酷的竞争，但是它们仍能够保持着竞争优势。 从这些公司当中，我们是否有任何管理方面的特殊经验教训可以学习呢？与后进企业相比，这些公司的领导更能主动地去参与建设自己的服务业务。他们都有一位高管专门负责服务业务，其权威如同其他产品业务部门。这些公司将许多业务部门的服务活动整合起来，建立真正的服务平台以取得最佳效果。它们采取一种宏观的方法去看待服务，包括售后零部件、对客户设备所做的完整生命周期管理等等。它们提供各种类型的服务并且开发了不同的服务品牌。它们还打造服务技术和流程，甚至是具有竞争优势的服务设备。许多B2B企业要想跟上行业领头羊，就需要仿效这些服务部门领导者的概念和策略。 虽然大家在原则上都认可这一点，但是对产品企业来说，增加其业务的服务内容仍然是个巨大挑战。所讨论的话题都是围绕着如何来管理这一过渡。公司尤其要应对组织方面的难题，例如：是将服务业务整合到普通的产品销售活动中呢，还是建立一个单独的服务部门，然后运用特殊的财务度量手段来衡量这一独立业务部门的服务运营情况呢？ 在对服务业务内容进行划分方面，公司遇到的困难是如何区分保修维护和服务之间的差异，以及如何对不同的服务内容做出定价。庆幸的一点是这一努力是值得的。研究显示，绩效优异的公司都是与客户关系密切的公司。通力电梯就是这样。他们都是根据各种划分明确的价值来为付费客户制定服务、价格和交货提案的。 二、拓宽渠道：充分利用分销威力 由于大型零售企业所拥有的经济和品牌威力与日俱增，因此一些传统的B2C的品牌产品企业便被迫转为B2B公司，并把自己的市场更多地看作是零售商而不是最终用户。在大多数发达国家，三四家零售企业已经能够控制主要产品类别75%以上的市场份额了。使形势更加扑朔迷离的是，零售商也能拥有自己的品牌产品了，这样就使它们的合作伙伴变成了竞争对手，而最终用户更关注的是分销品牌而不是产品品牌。根据尼尔森市场研究有限公司 (AC Nielsen) 所做的一项调查，自有品牌占全球整个包装货物市场总值的17%。尽管这些自有品牌产品的价格比较低廉，但是许多消费者认为它们的质量“还过得去”。 生产商正采取多种不同的方式来应对零售企业的这一挑战。有些厂家将产品类别拱手让给了大型零售商，而宝洁和雀巢等企业正努力拓展自己的销售渠道，如货真价实的打折商店和“一元店（dollar stores）”零售网络等。它们还对自己提供的产品和服务进行创新以满足零售商的物流和业务需求，推出新尺寸的包装。 与此同时，制造厂商更加密切地与零售企业进行合作，同它们共享产品、客户关系和消费者方面的信息。这样做可以优化产品推广与陈列的计划和实施工作。在某些情况下，还会产生量身定制的“店中店”区域。宝洁公司甚至同零售商一起合作打造全新的购物体验。 品牌产品的制造企业现在学会了把与零售商的合作伙伴关系放在一个很重要的位置。在零售商的集中程度有所加大以及自有品牌产品数量增长的情况下，各家公司选择了与那些决意同它们一起共建未来的零售商们进行合作。 少数情况下，生产企业会发现自己可以完全撇开零售商而直接同消费者打交道。虽然雀巢公司的绝大部分收入都是来自零售商，但是它的Nespresso 品牌则是相当的成功。客户一般是从零售店购买Nespresso 咖啡机的，但是他们却直接从雀巢购买咖啡豆，多数情况下是在网上购买，这样就绕过了零售环节。 三、信息技术：利用数据打造优势 许多公司都对信息基础架构进行了投资，以便收集、存储和管理有关客户、销售、库存和公司资源方面的各种数据。如何获得正确的数据以及如何使数据正确无误，是目前各个企业所面临的一部分挑战。另一部分挑战是如何从这些数据中获取和传达明确的分析意见。根据最近做的一项调查，54% 的B2B市场营销管理人员将“为决策人员提供信息”列为B2B头五大营销挑战之一，而有 53% 的人认为“度量营销成果”则是头等大事之一。 许多B2B公司都收集直接客户的信息和交易数据。然而明智信息战略的基础是这样一种意识，就是公司所扮演的角色必须在价值链中方能体现出来。因此，这些公司的领导们还收集他们客户运营状况的信息以及客户的客户的信息。 例如，五年前，美国最大的消费者杂志出版商《时代》决定步菲利浦·莫里斯公司 (Phillip Morris) 的后尘，将各个发行商数据整合起来，建立一个全国性数据库以便捕获到所有商店层面上的杂志交易数据。在零售方面，某个出版商的客户就是批发商和连锁零售商。尽管维护客户关系不需要掌握商店级的销售信息，但是这些信息却能使出版商大大提高送货和客户服务水平。此外，这一数据库所带来的利益远远大于它的创建成本。 所生成的交易数据量一般非常庞大，也就是说公司需要运用复杂的软件工具来生成输出结果，供经理人随时进行解读和作为行动的依据。《时代》杂志所用的分析工具能够为每位客户的每种产品生成最优化的库存水平，为该公司所有数千家客户的每家零售网点识别销售机遇，根据价格和推销变化来估算销售和收入变化，并能提供其他信息解读功能。这样，《时代》不仅优化了自己的运营，而且还赢得了客户的青睐，认为它是个很有价值的合作伙伴，可以给它们自己的运营带来实实在在的见地和价值。 在信息方面获得成功的公司善于创建信息价值链，也就是将原始数据整理为明确的可以付诸行动的决策的过程。《时代》杂志的成功既依赖于其分析、IT、销售和市场等部门的内部合作，同时又要归功于该公司与发行商以及第三方数据处理公司之间那种天衣无缝的合作关系。利用信息技术在竞争中脱颖而出的公司会努力根据事实做出决策并拥有强大的愿景，但同时也会认真关注产生信息价值链的各种流程。 公司若能有效地运用数据、分析功能和分析工具，就会被广泛认为具备了战略性竞争优势。许多知名的B2B公司就拥有这一优势，它们包括西麦克斯(CEMEX)、约翰·迪尔 (John Deere)、联邦快递(FedEx) 和联合包裹服务公司(UPS)。 四、制定战略：创造新的“价值空间” 在对抗产品同质化的斗争中，运用三种通用途径一直比较成功。总的来说，目的就是通过其中任意一种途径来改进核心服务或产品，以增加核心产品的差异化并能将这种产品定位成主打产品。 公司可以在三个层面上为非差异化核心产品或服务增值，即分类、定制和捆绑，并可能导致以下四种结果： 核心价值：核心价值常常是问题的起因，也就是某家公司所提供的产品和服务缺乏避免落入同质化圈套的差异性。客户在该公司和其他竞争对手之间看不出明显的区别。 针对性扩展：可以通过将公司的核心产品和服务扩大到更多领域来实现增值目的，以更好地满足客户的特殊需求。在实施这一战略中，公司可以决定既为某些客户提供同质化的核心产品，同时又为其他客户提供具有针对性的产品和服务。例如，欧洲最大的聚烯泾泡沫塑料生产商Alveo就运用这一战略将其产品和服务扩大至不同的应用领域，方法是根据每种类型的具体要求来定制标准的泡沫塑料产品。 系统开发：可以开发一整套产品和服务以便提供一种“系统”的统一互补优势。对客户来说，它的价值体现在系统中各个元素的整合性，所产生的利益要大于系统各部分的简单相加。 方案创新：若想创造价值，我们需要有雄心另辟新路，脱离核心业务，用具体的方案解决客户的具体问题。 例如，巴斯夫 (BASF) 公司推出的“统一油漆店”产品和服务套装就是汽车涂料业方案创新的一个实例。每种套装都是根据某家汽车公司和工厂的非常具体的要求而设计的，具有产品和服务的一站式采购特性，为客户节省了大量成本。 要想走解决方案这条路，我们需要在创造价值方面有所革新。如果能做到这一点，利润前景将非常诱人。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (8/6/2008)