刺猬法则考验新任CIO

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 新任CIO积极性往往很高，想帮业务部门按信息系统规划要求尽快调整，但结果欲速则不达，反遭业务部门主管不解。 近来，不少企业负责信息化建设的主管，在IT与业务融合的大趋势下，忽然发现自己从技术象牙塔中走了出来，不知不觉中靠近了企业业务与运营的核心舞台，有的被企业正式任命为企业CIO，有的虽未任命，但其业务角色开始被赋予CIO职能。 这些新CIO或准CIO们，在兴奋之余，几乎不约而同地遇到了“刺猬法则”的挑战。 刺猬法则是管理学上的一个术语，讲的是：两只疲惫的刺猬，因为寒冷而靠在一起。但是因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不好，于是它们离开了一段距离，但又冻得很难受，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于觅到一个合适的距离，既能互相取暖又不致于被扎。 对于大多数新CIO来说，基本上都是技术背景出身，相对来说，长于与技术打交道胜过和人交流。在成为企业CIO之前，他们基本上是企业信息化建设方面的专家，有过硬的技术背景，所带的团队也基本上是脾性相投的技术人员，管理相对简单。成为企业CIO后，所面对的业务量和人员急剧扩大，企业人际关系迅速复杂起来。 这时，刺猬法则体现的扎人与被人扎的场面大量出现，首先是与其他业务部门主管之间的磨合问题。譬如说，原来企业的信息中心负责企业信息化的基础建设与运维工作，信息中心虽然与业务部门会在IT服务的质量与优先级别上产生一些摩擦，但基本上是井水不犯河水，可随着IT与业务融合的深入，包括ERP、CRM、供应链管理等原先是前卫企业才实施的信息化管理系统，已逐渐走入大量企业中，这些系统的实施，会影响业务部门原有的运行模式和利益分配格局，这必然会产生相应的职场人际关系调整。刚上任的CIO的积极性往往很高，想主动帮业务部门按照信息系统的要求尽快调整，结果，有时反遭业务部门的主管不解，挑剔，甚至挨“扎”。 被“扎”后，CIO且不可灰心丧气，可以从刺猬法则中获得启示，与其他业务部门之间的紧密协作是必不可少的，各自为战在工作中是不可取的，但同时也要充分认识到不同部门有自己的特点和个性，信息化建设要充分考虑到业务部门的合理要求，CIO在调整好与其他业务主管的关系距离，做好自己本职工作的同时，也要注重分工不分家，补台不包办，到位不越位。辩证地看待“人以群分，物以类聚”，认识到在不影响大局与原则的基础上，必要的妥协是需要的，总而言之，CIO要带领自己的团队，与业务部门形成合力，发挥团队作用，让信息化规划走出蓝图，落到实处，让业务部门充分体味到信息化系统的价值，在企业的经营中充分发挥自己应有的作用。 其次，新CIO上任后，也面临着其分管信息化团队的重新建设的问题。CIO要搞好工作，就应该与员工保持愉快的合作关系，获得他们的尊重，但同时，要与员工保持一定的心理距离，不要与一小部分员工走得过近，这样可以避免员工间的嫉妒和紧张，消除不必要的组织冲突，也可以减少员工的恭维、奉承等行为。就是说，CIO应保持自己的权威性，避免与下属称兄道弟，在工作中丧失原则。距离产生美，但太远就看不见了，所以把握好分寸很重要。 原先相对独立的信息部门，由于与业务部门在业务上相距较远，因此在办公环境、考勤、奖惩等方面有些特立独行，但随着与业务部门在业务上的融合，CIO需要重新梳理一下原有的信息化建设团队的规章制度和人际关系，以适应新的局面。信息化建设团队原来管理上的一些问题可能影响不大，但在与业务部门进一步融合与磨合的今天，信息化建设团队建设中出现的问题，会因别的部门的介入而放大，所以，CIO不可不慎重处理。 体味好刺猬法则其中的韵味，新上任的CIO就极有可能为自己营造出一片得以施展自己抱负的充足空间。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/3/2008)