四问专家：CIO签合同前要知道什么

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 跟合作伙伴签订项目合作意向书，对于企业来说，就好像在结婚证书上签字一样的重要。所以，在签字之前，一定要先问自己几个问题，看看是否有明确的答案。如此，才能够避免一失足成千古恨的悲剧。 一问：企业的需求对方可以实现多少? 需求，是信息化项目的源头。但是，据我调查，有不少企业，在信息化项目合同签订之前，都没有进行过详细的需求调研。一般企业对于信息化项目选型的做法是，先由各个部门提出一些大致的需求，然后，项目负责人就拿着这些需求去跟合作伙伴讨价还价。结果呢，这些需求好像合作伙伴都很容易的可以满足。可是，企业用户真到系统上线时，才发现很多需求无法满足。这就是我们前期工作没有做到位，特别是在合同签订之前，企业自己没有做一次深入的需求调研。企业用户认为，反正项目开始后，合作伙伴还会为他们进行一次深入细致地需求调研，所以，现在没有必要进行需求调研工作。 其实，这是一个错误的认识。我们在项目合同签订之前，对于其各个部门的大致的需求调研，只能收集到一些共性问题，而这些共性问题一般软件都能够解决;但是，对于各个部门的个性需求，若只是泛泛而谈，则根本无法收集到我们所需要的信息。而恰恰是这些比较个性的需求，直接影响了以后项目实施的效果与周期。 所以，我们在签订合同之前，就有必要在内部先进性一次比较深入的需求调研。然后，把这些需求进行一一的排序。然后把这些需求扔给合作伙伴，看看这些需求他们能否一一实现，那些不能实现的需求，对于企业来说，是至关重要的呢，还是无关痛痒的。 我们为什么要这么做呢? 一是因为签订合同是对供应商的最后一道坎，我们要把好这最后一道门槛。只有让供应商对于这些企业的需求能否实现，做出如实的回答，我们才能判断供应商是否真的是我们称职的合作伙伴。其是否有能力成为我们信息化项目的合作方。 二是因为任何项目，企业的需求不可避免的，不能一一满足，总会有一些需求，可能是出于太过于个性化，而无法通过套装软件来实现。但是，作为项目管理员，要清楚哪些需求无法实现，需要通过二次开发来解决。从项目的实施成本考虑，作为项目负责人，就要考虑如何跟对方讨价还价，争取把这些需要二次开发的需求，把开发的成本降到最少，甚至争取免费开发的机会。因为在合同没有签字之前，我们是老大。而到合同签订之后，就要我们去求他们了。 二问：对方有哪些成功的案例? 我发现，现在的信息化管理项目跟以前有很大的不一样。现在的信息化项目，行业性的特点越来越明显。像信息化管理项目刚起步的时候，什么邮件系统、办公自动化系统等等信息化管理项目，其行业的区分都不是很大。一个邮件系统或者办公自动化系统，在制造业可以用，在服务业也可以用。可以说是，一套系统通行天下。 但是，现在不行了。针对不同的行业，需要有不同的解决方案。最典型的，就如同现在最流行的ERP软件来说。ERP软件提供商出于提高项目实施成功率与项目实施成本的考虑，已经对ERP软件进行了行业化改造。如针对服装行业有专门的服装行业ERP解决方案，针对食品、电力、五金工具等都有了各自的解决方案。不仅制造业如此，在其他行业也都有类似的体现。如电力行业、银行行业、商品批发零售行业等等，都有了符合自己特色的ERP系统。 这说明，行业的特性已经在信息化管理中慢慢体现出来。原先想通过一个解决方案，拿下企业市场的想法，已经过时了。现在一个方案解决一个行业也是不切实际的，而是要对行业进行具体的细分。毕竟，不同的行业、甚至不同的子行业，还是都有非常明显的区别的。 但是，我发现还是有供应商在占这方面的空子。如我遇到过不少的软件公司，他们时不时的以以前有多少成功案例，来推广他们的产品。而实际上呢，他们以前的成功案例跟他们现在所推广的行业，八竿子打不倒一起。如我遇到过一家软件公司，其ERP产品主要用户商品流通领域，但是，其可能想在制造业发展吧。在我们公司推广他们的ERP产品时，就拿他们在商品流通领域的成功案例来说事。马上被我踢出局了。我们公司就算再不济，也不会找一家没有制造行业成功案例的企业，作为我们信息化项目的合作伙伴。 所以，我们在签合同之前，先要问问自己，对方是否有成功的案例，特别是本行业的成功经验。虽然过去不一定代表什么，但是，过去的辉煌历史至少可以给我们一种信心。 三问：对方的软肋在哪里? 其实，跟供应商签合同的过程，就是一个博弈。我们只有知道对方的软肋，我们才可以在签定合同的时候，跟对方讨价还价， 为我们公司争取比较好的利益。 一般来说，想要知道对方的软肋，最好的办法就是通过他们的竞争对手去了解他们彼此的不足之处。我想大家买过家电的人一定有类似的经历。我现在去某个牌子的柜台看某个型号的电视机时，你只要故意装作不小心的说刚才看了其他某个品牌的电视机，那销售员马上会说出那个品牌有哪些不足之处，自己产品有什么优点。虽然，这中点可能存在一些中伤，但是，我个人觉得，八九不离十，大部分是真实的。故，我们在挑选供应商时，也可以采取这种策略。知道这个供应商的不足之处，我们在签合同的时候，就有了讨价还价的依据。 知道对方的软肋，我们不仅可以在签定合同的时候，掌握主动权，还可以尽早的避免一些项目风险。如我一次在签一个ERP项目合作合同时，发现对方技术能力比较强，只是顾问的流动性太快了，以至于他们有的客户，一个项目换三到四个顾问。虽然他们强调对于顾问执行了标准化培训，及对于ERP项目采取的是标准化实施，顾问的更换对于项目的影响不会很大。但是，我不愿意冒这个风险。我在签合同时，给对方三个选择，一是对方派遣到我公司的实施顾问必须是顾问经理级别以上的;二是要么你书面保证在我们公司项目实施期间，不得更换顾问，除非经过我们的同意;三是放弃跟我们的合作。最后，对方采取了第一种选择，由对方的实施顾问经理全权负责我们的ERP项目。虽然我不能拍胸脯说，ERP顾问的更换跟ERP项目的失败有直接的联系，但是，企业没有任何一个项目负责人，可以忍受实施顾问的不断更换。 所以，掌握对方的软肋，我们不是要以此作为威胁，更多的是，我们要知道这些软肋对于我们项目，可能会造成哪些风险，我们可以早作预防。而不会等到最后，不可挽回时再来后悔。 四问：能否实现长期的合作? 现在越来越多的信息化项目，不是一个短期的项目，而是一个持续改进的信息化管理项目。这也是一个自主开发系统与直接外购系统的一个重大的区别。若是企业自主开发管理系统，只要存在相关的书面文档，只要企业技术人员的稳定，则企业无论什么时候想开发一个功能，都是可以的。 但是，若我们购买的是一个成品软件，那系统的开发主动权就掌握在软件公司那边。而我们后续随着企业管理制度的完善或者市场情况的变化，随时可能存在变更的需求。若合作伙伴我们项目实施完成后就消失了，那我们后续的变更需求要让谁去完成呢? 所以，我们寻找合作伙伴时，不仅要考虑其对方的过去，还要学会火眼金睛，看看对方的未来，看能否长期合作。 一是通过观察对方的实力，看其能否长期发展。如对方有否固定点经营场所，对方的发展历史，等等。都可以大致的判断出，该公司是打一枪，换一个地方呢;还是有长远发展的规划。 二是要看其对于项目质量的重视程度。若对方有长远发展的规划的话，则对于项目的质量肯定把关把的非常严，而不会一味的打价格战。价格高，虽然不能保证质量好，但是，若要项目质量好，往往价格不会太低。所以，有时候要实现跟对方长期合作，也不能光看价格，而不看质量。 我们在签合同之前，若对以上这四个问题有了明确的答案，这说明我们签合同之前的前期准备工作，还是做的可以的。现在可以拿起你的笔，签下你的大名了。我相信，这份合同应该不会差到哪里去。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/8/2008)