哈汽“实用主义”信息化

作者：    来源：计世网

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 哈尔滨汽轮机厂有限责任公司（简称“哈汽”）是以设计、制造大型火电汽轮机、核电汽轮机、工业用汽轮机组、船用汽轮机和燃气轮机为主的国有大型骨干企业。如今，在全国各地的电站里都能找到从哈汽“走”出去的汽轮机的踪影。 这样一个走过半个多世纪辉煌历程的“老国企”，如何焕发出新的生机与活力？如何利用信息技术来武装自己？其信息化建设又有哪些特色？为此，本报总编辑孙定与哈尔滨汽轮机厂有限责任公司副总经理姚宏伟进行了深入交流。 自主创新的典范 哈汽的大型空冷汽轮机、供热汽轮机等主导产品都是自主研发的，具有自主知识产权。自主创新是哈汽的核心竞争力。哈汽所在的发电设备行业就是“中国工业发展史的成功典范”。 孙定: 2003年，国家提出振兴东北老工业基地的战略方针；2006年，国家《十一五规划》将振兴装备制造业列为推进工业结构优化升级的重点之一；2007年，党的“十七大”又提出“信息化与工业化融合”。在这一系列宏观政策的促动下，哈汽面临着哪些发展机遇和挑战？ 姚宏伟: 在“振兴东北”与“振兴装备制造业”这两大政策的驱动下，哈汽迎来了前所未有的发展机遇。10年前，哈汽的年产量是300万千瓦；2007年，哈汽的年产量达到了2400万千瓦，年产值70亿元; 今年，哈汽的年产量将突破3000万千瓦，年产值力争突破80亿元，这相当于10年前的10倍。 从这一系列数字，我们能清晰地看出，哈汽实现了跨越式的快速发展。这一方面得益于我国电力市场的蓬勃发展，我国每年新增的火电项目相当于两个英国的规模，我们赶上了发电站大发展的良好机遇；另一方面，得益于哈汽自身的进步，包括我们对先进技术的消化吸收、对信息技术的应用、提升内部管理、改造流程、引进人才等。 孙定: 从1956年建厂至今，作为我国发电设备制造大型骨干企业，哈汽的核心竞争力是什么？ 姚宏伟：哈汽的主要汽轮机都是自主研发的，具有自主知识产权。自主创新是哈汽谋求长远发展的核心竞争力。 在长达52年的发展历程中，哈汽走过了四大发展阶段: 第一阶段是引进苏联的技术；第二阶段是从20世纪80年代开始，引进美国的技术; 第三阶段是消化吸收；第四阶段是自主创新。到目前为止，我们的主导产品的技术不仅完全国产化，而且部分优势产品站在了世界前沿。可以自豪地讲，我们用9年的时间走过了发达国家20年的历史，我们的优势产品无论从质量上还是从性能上，都可以跟发达国家的产品相媲美，而且价格要比国外的便宜很多。 从亚临界到超临界，再到超超临界汽轮机；从50Hz到60Hz汽轮机，哈汽的产品完全采用国际标准，具备国际水平。可以毫不夸张地说，哈汽所在的发电设备行业就是“中国工业发展史的成功典范”。 孙定: 自主创新是需要信息技术做支撑的，从企业的角度来讲，信息化给企业带来了哪些效益？ 姚宏伟：以前没有实施信息化的时候，我们是一个传统的制造型企业; 信息化以后，我们是自主创新的国际化企业。 哈汽在国内汽轮机制造行业中具有一流的科研开发能力和实力，我们的设计软件很先进，CAD、PDM的应用水平与国外不相上下。很多前来商谈合作的国外企业都认为，我们在研发设计平台、管理水平等核心竞争力上已经接近国际一流公司的水平。 信息化使我们的产品研发周期至少缩短了20%，管理效率至少提高了20％。以“质报单”为例，哈汽的产品种类多、产量大，所以就会相应地产生很多“产品质报单”，大约每年上千份。以往都是手工管理，每到月底的时候，每个部门出三四个人都处理不完；实行网络化管理之后，一个人就能从容应对了。 信息化突出实效 哈汽信息化建设的指导方针可以归纳为：需求驱动、目标引领，以管理为中心，以效率为先导，注重集成，突出实效。信息化项目哪个实用，哪个先上。 孙定: 在哈汽自主创新、加速国际化进程的发展历程中，离不开信息化的支撑，信息技术功不可没。这么多年走下来，哈汽的信息化建设收获了哪些成果？ 姚宏伟：哈汽信息化建设的指导方针可以归纳为：需求驱动、目标引领，以管理为中心，以效率为先导，注重集成，突出实效。 从发展阶段来看，可以分为三大阶段：第一阶段主要是面向技术部门和一部分生产部门（1998年～2000年），以甩图板为核心，推广CAD应用。在信息化规划中，对PDM、CAPP都有所考虑。当时，我们明显感觉到新产品开发速度太慢、技术周期长，生产管理、机床编程等都比较原始，不适应市场经济的要求。到2000年的时候，我们把设计人员、工艺人员全部用信息化武装起来，实施了CAD\CAE\CAM\CAPP\PDM一体化工程。 第二阶段是面向管理（2002年～2005年），用信息技术提升管理水平。譬如质量管理、仓储物资管理、财务管理、人力资源管理等。 第三阶段是抓车间管理（2004年～2006年），覆盖生产全过程，包括生产计划下达、工时、图纸、统计等。完全通过网络和计算机来下达生产计划，做到无纸化。现在如果这个车间管理系统瘫痪了，生产就无法进行了。 孙定: 作为一个技术含量高、生产环节复杂的装备制造企业，哈汽的各业务环节都是独具特色的。那么，IT厂商是否能满足哈汽的信息化需求呢？哈汽建设的这么多系统是以自主开发为主呢，还是从IT厂商那里直接购买？ 姚宏伟：哈汽是国家大型装备工业企业，其研发设计、生产制造、物资供应等环节的确非常复杂，BOM表就达到了60～70层，可见其复杂程度。所以，软件厂商的现有产品基本上都无法满足我们的信息化需求，照搬套用著名国际管理软件厂商的产品也都不完全适合我们。因此，不能完全依靠厂商，也不能完全自力更生，我们的解决办法就是寻找技术合作伙伴，通常是与高校合作开发，让其充当“二传手”，三位一体，最终实现厂商与用户的对接。 我们有很多信息化项目都是与高校合作开发的，譬如车间管理系统、物料管理系统、OA等，就是与哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等高校合作开发的；再如PDM项目，也是由软件供应商（UG西门子）、技术合作伙伴（哈尔滨工业大学）、用户（哈汽）三方通力合作，共同完成的。 孙定: 独具特色的业务决定了哈汽的信息化建设不可能照抄国外的，国内也没有现成的经验可以借鉴，那么，哈汽在信息化建设方面遵循着怎样的原则？ 姚宏伟: 归根结底就是一个词——务实。我们强调，要注重实效，把效果放在首位。信息化一定要能解决企业自身的问题，走适合自己的道路。我们的投资不是很大，但每一笔投资都是能见到实效的。 首先，我们不讨论概念，只追求实用，做到少而精。到现在为止，哈汽也没有大规模全部实施ERP，但是ERP的诸多功能我们早就开始使用，并且受益匪浅，例如财务管理、物料管理、质量管理等。哈汽也没有实施国外的MES，但是我们的车间管理系统同样实用、有效。 其次是需求驱动，要让用户成为信息化主体，充分调动业务部门的热情。让业务领导担任部门信息化项目的第一负责人，提出需求分析、流程优化、管理变革等思路，而信息化部门则扮演服务者的角色。 实现深度集成与应用 倾力打造哈汽品牌、加速国际化进程，是哈汽的发展战略。为了实现这一战略目标，就要从根本上提高信息化的集成水平，实现深度集成与应用。 孙定: 哈汽的产品在国际上具有较强的竞争力，而且远销海外。下一步，哈汽的目标是瞄准海外市场吗？ 姚宏伟：没错，我们已经具备了进军国际市场的能力和水平。哈汽的下一步发展战略就是，倾力打造哈汽品牌、加速国际化进程。出口的重点不仅仅是非洲、东南亚这些发展中国家，还包括美洲等地的发达国家。我们已经与巴西签订了3台60Hz、60万千瓦汽轮机的合同; 今年上半年，还与美国草签了协议，准备把发电设备卖到美国，这在中国的发电设备装备制造业中都是绝无仅有的。 在加速国际化的道路上，哈汽迈出了坚实的步伐。我们主要从以下几方面进行改造和提升：一是把产品做好，贯彻国际标准，与国际企业接轨。无论在管理、产品研发上，还是在标准、性能指标上，都要与国际接轨；二是通过信息化改造我们的产品，让我们的产品真正具备国际一流水平；三是提高市场反应能力，通过改造我们的流程来提高效率，缩短我们与国际市场的距离；四是服务，通过开发机组远程监控系统，我们在监控中心就可以随时掌握国内外设备的运行状态，并根据指标进行分析，帮助用户优化运营模式，降低运营成本，从而提高服务客户的水平和能力。 孙定: 与企业进军国际市场、加速国际化进程的战略目标相配合，哈汽在信息化建设方面有哪些思考和规划？ 姚宏伟: 根本是要提高信息化的集成水平，实现深度集成与应用。企业经过这几年的快速发展，我们在管理、研发、流程等方面已经有了新的思路、新的考虑，那么，原有的管理手段、信息系统就会不适应新情况，为此，我们要进行改造和优化，以适应快速发展的业务需求。 譬如在国际合作方面，以前，我们与三菱、GE这些国际大公司的合作属于技术引进，也就是把人家的软硬件买回来后，进行培训，然后再消化吸收；现如今，在我们打入国际市场的形势下，我们与国际大公司的合作就要从以往的技术引进，发展到联合设计。也就是说，双方是合作伙伴的关系，要基于异地协同的设计平台进行联合设计、同步设计。因此，我们的设计手段、设计方法、设计质量都要与国际大公司同步，这样才能在网上共享、交互和沟通。双方通过设计平台来传递各种实验数据、分析设计、计算数据等，由此确定设计方案。 但是，要实现这些目标，当前哈汽的信息技术应用水平还有一些差距，为此我们要升级，要深入应用，要做到与国际大公司在同一平台上开展联合设计，为国际市场提供产品。 孙定: 要实现上述这些宏伟的目标与构想，哈汽还要解决哪些困难？ 姚宏伟：客观地说，困难还有很多。首先就是人才，我们缺少既懂设计、又懂软件开发，还擅长外语的复合型人才，因此只能借助高校这个“二传手”的力量。“二传手”其实就是现代服务业，随着信息化建设的深入发展与应用，各企业对IT服务的需求日益强烈；其次是时间与精力的问题，员工都是超负荷工作；三是没有现成的经验可以借鉴，我们所走的道路都是创新型的。 CIO感悟 三权合一的务实者 姚宏伟是个务实的领导者。正是在他的务实方针的指引下，哈汽的信息化建设才一步一个脚印，扎扎实实地走过来。每一个项目、每一个系统都是弹无虚发，必须要解决实际问题、看到实际效果。 姚宏伟的务实作风也得到了公司领导的极大信任，在他担任公司副总经理之前，曾是副总工程师兼任技术部惟一的副部长（部长由公司高层管理者兼任），及技术管理处处长，当时，主管信息化工作的姚宏伟集“三权”于一身。哈汽的信息化之所以能够顺利推进，在相当大程度上得益于“三权合一”的组织架构。 一是财权。作为技术管理处主任，姚宏伟主管科研经费，信息化项目往往以科研课题立项的方式来推进，他完全能够决定科研经费的分配。 二是人权。在哈汽，负责推进与实施信息化的部门叫“网络信息部”，它并不是一个独立的机构，而是隶属于“技术管理处”。IT人员完全听命于姚宏伟的调度和管理。 三是物权。公司领导对信息化主管给予充分信任，授予其制定信息化规划，并执行落实的相关权力，信息化所涉及的所有网络系统的规划配置都交给他指挥，协调相关业务部门办理。 “正是因企业信息化主管在人、财、物上都有了相应的权力，才保证了哈汽的信息化建设被顺利推进。”姚宏伟说。 采访手记 激发热情是关键 东北的大型国企都已焕发出蓬勃发展的生机与活力，“下岗”已是尘封的历史名词。如今在哈汽，只招聘“211”大学这些名牌学校的毕业生，而且来了之后基本没有跳槽的。在这样一个经历丰富、历史悠久的企业里搞信息化，定然有很多成功的秘诀。“让业务部门的领导担当部门信息化项目的第一负责人”就是哈汽信息化建设的重要秘诀之一。 信息化一定会与企业业务部门发生关系，如何处理好IT部门与业务部门的关系至关重要。哈汽通过“科研课题立项”的方式，成功地化解了这一难题。 哈汽先是对业务部门的主管领导进行“启蒙式”培训，找专家讲课，分析仓储、生产、质量等各个部门的瓶颈，再告诉他们IT如何能帮助突破这些瓶颈。由此让部门主管充分认识到自身的局限，让他们发自内心地渴望用IT来解决各自的瓶颈。 然后是“科研课题立项”。项目经费全部由技术管理处承担，业务部门不用承担任何风险，而且，一旦项目获得成功，功劳也是业务部门的，因为项目的第一负责人是业务领导。每年，IT部门都要搞信息化评比，为业务部门颁发各类奖项。这样就充分激发了业务部门的信息化热情。 在哈汽，至今没有大规模引进实施国外公司的ERP系统。姚宏伟认为，IT系统应该满足业务部门的需求，但是ERP则要改造业务部门的流程，更像是让业务部门听命于IT部门，这势必会造成业务部门的反感与抵触。把业务部门的热情调动起来，再去循序渐进推进地IT系统，信息化也就成功了一大半。(end)

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