CIO：IT厂商七宗罪

作者：刘丽丽 李敬 侯闯

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 合同陷阱？中标就是中招 罪状一: 瞒天过海 中标=中招？许多CIO在听到这句话时，都会陷入一段不堪回首的往事。在复杂的合同书面前，CIO要打起万分的精神来，否则只要稍不留神，就会跌入万劫不复的“招标陷阱”。 在IT厂商们风风光光地宣传自己又中了一个多么大、多么有意义的标时，可能有些人会看到他们的辉煌，然而，褪去浮华，看看招标对象，鲜有感觉良好的。信息化对一家企业的CEO来说不过是一种工具，但对CIO来说，却是其工作的全部，稍有不慎，CIO们就会跌入信息化的“炼狱”，无法自拔。 老吴是一家大型食品企业的CIO。2000年时的老吴还只是公司信息科的一个小主任，手底下没几个人，他们除了检修全公司的IT设备之外，还需要维护和完善一套DOS版的开票程序。尽管后来又找了几个技术人员开发了一个小型的票据软件，但随着企业越做越大，业务越来越多，自行开发的小软件已无力支持。 老吴决定引进商业ERP软件来彻底改变局面。在向公司老总痛陈信息化利害以后，老总很受触动，当下拍板决定由老吴具体负责，在国内进行商业软件招标。 在陪同老总考察了一个多月以后，一家民营公司以其贴切的软件功能、效果不错的样板用户及合适的价格和付款方式“一举夺魁”。 在软件公司销售经理“善解人意”的劝说下，又了解到合同付款采用“10%、20%、30%、30%、10%”的方式，即分别在“一期交付软件，一期、二期、三期实施完成和最后验收”时付款，雄心万丈的老吴一下子签下了3期、总价值500多万元的软件合同。然而，让老吴没想到的是，从在合同上签字的那一瞬间起，他就踏上了一段备受煎熬、身心俱疲的历程。 项目在开始运转时并没有什么异样，那家软件公司的项目经理带着6个技术工程师，很快就进驻到了老吴他们公司的现场。在安排好办公场所和布置完网络环境之后，项目正式启动了。 开始的工作是调研。老吴和自己的兵开始分头陪对方人员到各个部门去调研。然而让老吴感到奇怪的是，对方人员除了项目经理外，其他几个人很少能问出比较符合食品企业业务的问题来。在经历了一周枯燥的调研之后，项目经理告诉老吴: “我们已经基本掌握了你们的业务状况，以后的工作是撰写实施方案，这阶段我们会回公司完成。”接着，他拿出两张光盘，说: “公司已经让我带来了你们软件的授权和所有安装套件，但是希望您先交纳首期款”。“什么？”老吴一下子愣住了，“50万元，在这样没头没脑的情况下就出手了？” “我们不是要收到第一期现成的软件才会付款吗？”老吴有点坐不住了。“是这样的，软件交付一期是指一个基本成型的产品，但并非完全和贵公司业务匹配的产品，那些还要在实施过程中进行配置。这一点合同上是早已说明的。”在项目经理的指点下，老吴重新审视了自己所签的合同，顿时，老吴觉得头开始涨大—“中招了，真是防不胜防啊！” 这是几年前的往事了，但谈起来老吴依然是那样激动。如今，经过几年的打拼和摸索后，老吴所在公司的信息化已经做到了同行业的前沿。总结“中标就是中招”的经验教训时，老吴深切地感到，“招标并不是简单地签署合同，签合同只是项目本身‘万里长征’路的开始，CIO们不仅要具备技术知识，还要具备一定的招标经验，前期仔细地考察投标商，之后细细地审查合同，都是为以后项目的成功奠定基础。” 低价高质？超值产品是“圈套” 罪状二: 请君入瓮 价格是大多数中小企业购买产品时所关注的一个参数，正因为如此，许多“投机取巧”的IT商人惯用的手段是先用“低价高质”把用户迷晕，而当“超值产品”问题不断涌现时，你才发现，你早已中了“低价圈套”。 “你别嫌贵，还不打折！我们做房地产的口号就是: 不求最好！但求最贵！”这段《大腕》里的经典台词人们早已耳熟能详了。而在一些企业的信息化建设中，口号改成了“不嫌最贵，但求最好”。然而，一些企业花了大把大把的钱，却没有获得真正的优质服务; 而另一些企业则应了“便宜没好货”那句老话。 据某电力企业的一位主任介绍，他们所在单位配置了很多HP或Dell的硬件设备。然而，在拥有了这些价格不菲的硬件产品之后，软件系统的配置却成了让人烦心的问题。虽然企业动辄就花上几十万元的资金安装与硬件相配套的软件，但是，由于国内和国外在管理文化和体制上的差异，软件的应用并不适用于中国国情和企业的环境，而对于这些软件的本土化，IT厂商们也是无能为力。 但是最让CIO们憋气的并不是花了钱没有得到自己想要的东西，而是在厂商们“低价、高质”的宣传轰炸下，自己忽忽悠悠就上了“贼船”，最终给企业带来了巨大的创伤。 国内某知名企业的CIO郑先生告诉记者，有的IT厂商为了获得企业采购订单，会拼命降价，但是这种恶性降价反而会使企业陷入更加糟糕的境地。 郑先生说，他们几年前在升级企业数据中心的时候，曾召开了一个服务器、存储等产品的大型招标会。在得知了这一消息后，多家国内外IT厂商都去郑先生他们公司做“思想工作”。这个说: “如果这个单子给我们，就相当于与我们建立了长期合作伙伴关系，以后在数据中心部署方面，我们会大力支持。”另一个则说: “这个单子如果给我们，我们给你对折，我们做你这个单子不是为了赚钱，是为了能得到一个成功的案例。” 总之，为了争夺这个单子，众厂家开始打起了“价格战”。最终郑先生选取了价格较低、品牌也不是很差的一家厂商。在“试机”阶段，该厂商按用户的要求到现场演示自己的产品，现场输入一些模拟数据，测试产品的处理能力。在“试机”的过程中，“简直就是一顺百顺，计算能力完全能满足企业的需要。”郑先生暗暗庆幸自己的“低成本策略”，然而，在正式使用后不久，郑先生却发现该系统运行越来越慢，甚至一些常见的应用软件都无法正常使用了。 随后郑先生向该IT厂商进行询问，厂商表示了解这种情况，但这种情况不属于他们的责任，原因不在于他们的硬件产品，而是在上面运行的软件和硬件不匹配，因此产品的许多功能无法实现。该厂商的销售人员最后还说: “建议你更换一套软件，我们的软件最适合你们。” 郑先生一听立刻傻了，原以为自己占到了便宜，没想到最后却落入一个让人牵着鼻子走的境地。“是啊，再推倒已采购的这些硬件产品重新布置，已经不可能了，如今也只能买他们的软件了。” 总结众CIO的上当经验就是，“不要图便宜，适合才最好。”信息化建设的核心并不在于投入多少，而在于实施后会有什么样的回报。一个系统的好坏、一个项目的成败，最为关键的是其能否满足本单位的应用需求。在信息化建设中，不是只有高额投入才能得到理想的结果，但是如果CIO一味地追求低价，则是一种不成熟的表现。 而对IT厂商而言，要想拥有核心价值与长远利益，就不能“打一枪，换一个地方，”要与用户建立起信任机制。 追求领先？杀鸡搬来宰牛刀 罪状三: 偷梁换柱 一些IT厂商在销售产品和技术时，宣传口号往往不是“国际领先”，就是“国内领先”，最差也是“完全按照用户需求设计”。追求“领先”饱含了中国人向往民族复兴的夙愿，然而，却有人利用这种感情大赚钱财。 CIO们经常被灌输这种思想: 技术领先才可靠、才安全。但也经常会出现这样的情况: 本来只需要几张软盘就能上报的数据，却用了一台大型机; 不复杂也不具有太大风险的环境，却用了双机容错。因为购买先进技术是愿者上钩，这种欺诈只承受道德上的考问，而没有法律上的风险，这导致中国成了世界“领先”IT技术和产品应用的实验场。 李先生是某烟草公司的技术主管，据李先生回忆，当初他就有这样一段经历——原本只需要买几台PC服务器就能满足企业几年内的发展需求，但在某IT厂商的煽动下，他们花大价钱买了当时业界最先进的“大型机”。 20世纪90年代，全国的烟草公司都进入了信息化建设热潮，打通各地区的网络、无纸化办公、办公自动化等等，许多新的字眼开始进入了这些原本手里拿着公文到处签字的烟草人脑海中。 李先生所在的烟草公司领先业内建立起了一个小型的数据中心，需要买一些服务器、PC等支撑网络。技术部门的领导和下属们经过反复商量，又考察了市面上的相关产品后，认为公司再增添数十台PC服务器，就完全可以满足公司至少5年的发展需求了。然而这一决定被某大型服务器厂商的一位销售人员“苦口婆心”地制止了，他认为李先生所在的烟草公司公司应该赶上潮流，买一个大型机。 那位销售人员的理由是，“烟草行业发展非常快，现在国家提倡烟草行业信息化，如果贵公司跟不上时代潮流，很可能会被市场淘汰。”“按照贵公司的发展速度，数百台PC服务器可能很快就不能用了，但是大型机就不一样了，至少10年不会被掏汰，而且数据处理能力、计算能力、性能可靠性等技术参数比PC服务器要强上几百倍。” 在这位销售人员“巧舌如簧”的“建议”下，李先生他们放弃了先前的计划，决定买一台大型机，“也是为了争先进么？”李先生回忆说。然而，情况并没有像那位销售人员说的那样顺畅，尽管大型机的性能确实比PC服务器要强上几百倍，但是烟草公司的技术人员还没有懂大型机技术的，“不会使用，成了我们的要害，但是现培养人才肯定来不及，招新人吧，一是当时国内大型机人才也不多，二是招进来也要对其进行公司核心业务培训，厂商不可能派人天天伺候你。”因此，李先生的公司只得又买了几台PC服务器做过渡。 而那台大型机在公司将近闲置了两年后，才终于在又花钱请对方帮助部署、升级新软件之后派上了用场。如今，在李先生来看，当时的“无知”和“虚荣心”给公司带来了巨大的资金损失。 当然，“杀鸡用了把牛刀”还不算最坏的情况，只要那把牛刀能宰鸡，你真正需要的时候还能用。有些用户惨就惨在他们在厂商夸大其辞的“训导”下，买了把“劣质牛刀”，不仅不能宰牛，时间长了连鸡都杀不了了，这才是“赔了夫人又折兵”。 在经济学理论中有一种分析: 在一定的条件下，买方也可能会买价格高的东西，因为可能“便宜没好货”，只要性价比在预期以内，买卖还是有可能成交的，因为这也符合了其倡导的“技术领先者”的理论。但是仔细分析起来，IT厂商却利用了信息不对称的漏洞，大赚钱财。 相信示范工程？成功案例“不成功” 罪状四: 无中生有 如今，CIO在实施大型或者较新潮流的信息化项目时，常常会“不知所措”，希望能借鉴示范工程。很多IT厂商抓住CIO的这种心理，不惜造出诸多假的“成功案例”。 与夸大技术、忽悠概念先行有所在区别，利用自己做过的成功案例来辅助营销，是厂商的一种常规战术。从根本上讲，成功案例是IT企业最有价值的知识资源，因为它最能代表企业的真实实力和水平，是口碑传诵类营销工具。但是中国的CIO们近些年来都有一些困惑: 如果单独看各个厂商提供的成功案例，一定能得出一个毋庸质疑的结论——“中国的信息化建设形势一片大好，好得不能再好。”但当他们抬头看看信息化的市场现实时，却并没有发现几个真正能拿得出手的成功案例。 某企业的CIO刘先生向我们讲述自己曾被“成功案例”忽悠的经历。当年，由于传统的管理模式无法满足公司的管理需要，公司准备引入一套合适的ERP系统。为此，公司特意成立了7人小组，由公司总裁亲自挂帅，经过两个月的考察和筛选，大致圈定了几家厂商作为候选对象。但是，公司还是希望去考察一下厂商以前客户的使用情况。对此，有的厂商表示可以帮忙联系，经过了几天的等待，厂商安排了一家“合作企业”让他们参观考察。 在这家企业工作人员的引领下，刘先生一行参观考察了它的系统的应用情况。并且了解到这家企业在实施了这套系统后取得了很好的效果，他们对厂商的后续服务也很满意。经过这次实地参观考察，公司对这家厂商的信心大增，不久便对这家厂商提供的软件进行“试机”，结果也很满意。最终，公司和这家厂商签订了合同，计划总投入60多万元。但是，项目实施了近一年之久，管理软件还没有起到什么作用，而且一直处在修改程序状态。 “这时，我们又想起了参观的那家企业，想再向人家取取经，交流一下。”于是刘先生他们又一次“突袭”到了那家企业。这回发现，这家企业虽然与这家IT厂商有过合作。但是，上线的系统并没有达到企业预期的要求。刘先生这会儿才发现了成功案例的“猫腻”。刘先生说: “今后，我再也不让厂商带着去考察，害怕厂商骗人，等出差的时候，我自己到客户那里去考察，反而能听到一些真实的东西，客户和客户终归更容易交流。” 后来，为了解决这一问题，公司的高层亲自到几家大型的企业做深入调研，发现很多企业确实都在使用ERP系统后提升了市场竞争力，经过和这些企业的深入交流，企业的信息化管理再次被提到议事日程。在总结了前期的经验教训后，刘先生他们与一家专业的软件开发商合作，斥资70万元，开发出了一套富有个性化的新一代ERP系统。为了保证系统的运行，公司又投入了价值100多万元的硬件。最终，事实证明这笔投入是值得的。但是这前前后后所付出的代价却是惨痛的。 合作短 平 快？“烂尾工程”害死人 罪状五: 混水摸鱼 在信息化选型和项目实施过程中，用户和系统集成商(甲方和乙方)的关系，一直比较微妙。他们把对方都摆在了什么位置？究竟是一夜情，还是长相厮守？对此有过信息化实战经验的CIO们都有深切的体会。 老林曾经是南方某连锁商场的CIO，如今他已经离开了那个被他称为“不堪回首”的地方，因为在那里，他经历了一场历时6载却未能善终的艰苦选型过程。“作为商场的信息化主管，也作为商场6年来坎坷选型路的见证者，回想那段历史，我有太多的感慨了。”老林说。 从1998年开始，老林所在商场就开始了对信息系统的选型。最初对信息化的认识非常粗浅，因此就“一手交钱一手交货”地请深圳的一个程序员来安装了一套系统。不过，系统运行起来以后，他就很难再联系上这位程序员了，就算联系上了，也很难再请动他了。此后的几次选型也大抵如此。 在经历了数次教训之后，老林慢慢地成熟起来了，开始与正规的“大”公司合作。当看到一份专门为其定制的“解决方案”之后，老林说: “当时，我们被这家系统集成商的高效率震撼了，也被其诚意感动了。”于是，与这家公司的合作便迅速展开了。老林回忆说: “当时，我们都沉醉在美好的憧憬中。”但是，让老林没想到的是，签了合同给了预付款之后，第一个让其吃惊的是: 项目并不是按照合同规定的模式、质量管理方式和进度实施的。再让他们吃惊的是: 系统跑起来以后，天天都有排查不完的故障，天天都在救火！ 面对这个似“重病号”的信息系统，老林一筹莫展。一次新的选型工作不得不再次启动。 据老林说，在他离开这家公司的时候，这场马拉松式的选型仍然没有结束。 而在这个过程中，CIO一方面要面临被老板“炒掉”的危险; 另一方面又要承担因无法掌握项目的实施真相而让项目烂掉的危险。在这种多边的不信任关系中，CIO将遭受双重的压迫。 对于这样的问题，某大型集团企业的CIO告诉记者: 以项目的形式定制软件，不仅用户的应用效果不好，甚至还可能拖垮软件供应商。同时，这样的运作模式还可能为不诚信行为提供滋生的沃土。由于软件供应商和用户之间是“一把一结”的短期合作关系，两者之间产生欺诈行为就很难避免了。很典型的例子就是，由于部分软件供应商的生存状态不佳，为了签下一单以解燃眉之急，无论用户提出什么要求，甚至明知道是不可能实现的功能，也要满口答应。这就是所谓的“不接单子会死，接了单子更会死”的状况。 因此，要解决这个问题，一位咨询顾问认为，系统集成商应该把用户看成战略级合作伙伴，用户也要把系统集成商平等地看成合伙经营自己公司的合伙人，平等协作。只有这样的“联姻”才会有很好的结果。 追随新概念？上船容易下船难 罪状六: 糖衣炮弹 IT技术“日新月异，一日千里”，固然与IT企业的研发能力、技术水平大幅提升有关，但还有一个重要原因就是IT界的炒作，炒产品、炒技术、炒概念，频繁的“技术秀”与充满生涩术语的“口水战”、“测试战”把用户折腾得眼花缭乱、晕头转向。 由于信息技术的飞速发展，ITIL、SOA、SaaS、虚拟化等等，信息化技术及概念层出不穷。IT行业的不同领域专业性也越来越强，即使是IT行业的人，也早已无法做到面面俱到，转而对相关领域的专家“马首是瞻”。而一些不守规矩的供应商更是爱无中生有地制造新概念，这恰恰导致IT成了一个最容易“忽悠”别人的领域。 “现在的信息产品几乎天天翻新，一不留神就被人家‘忽悠’了。”某集团公司的一位CIO王先生抱怨道。 王先生就职的集团公司原先是一家民营中小企业。随着中国经济的不断升温，2000年以来，公司业务突飞猛进，迅速在其行业中占据了一定的市场份额。这时，为了继续扩大市场规模，公司决定用信息化手段来武装公司，而王先生则是这个项目的负责人，也就是今天我们说的CIO。 经过几天的考察，王先生欣喜地找到了一家号称经验丰富的工程咨询公司。 这家咨询公司的经理给王先生建议: “现在很流行SaaS，公司可以考虑实施SaaS。”，然而当时的刘总并不知道什么是SaaS，对他的疑问，对方经理仿佛在意料之中，说道: “上了SaaS你就不用再购买软件，而是租用软件来管理企业经营活动，并且你还不用对软件进行维护，服务提供商会全权管理和维护软件，这样能大大节省贵公司的信息化成本！” 一听说SaaS的应用这么简单，又这么好用，王先生心里盘算: “实施SaaS我们集团既能引领全行业的技术潮流，又能节省成本，何乐而不为呢？”想到这，尽管刘先生心里还存着诸多对SaaS这种新鲜事物的疑问，但为了赶紧让集团用上这么好的东西，马上就和那家咨询公司签了合同，也交了巨额的咨询费。 事后，王先生说当时的SaaS模式并没有在他们集团发挥作用，当时他们集团的网络速度并不是很快，大概百兆左右，所以用上SaaS应用程序，一些大的数据传输就经常延迟，后来他们就干脆停掉了SaaS。又经过不得不认真选型后部署了ERP系统。 “除此之外，现在算来，继续使用SaaS并不能降低成本，以一个ERP项目为例。我们采用ERP模式，软件授权费用了大概30万元，再加上实施费用10万元，总共40万元就可以搞定了。”王先生说。 若采用SaaS模式部署的话，虽然不需要软件授权费用和实施费用，但是，每年都要收取一定的费用。如首付款8万元，以后每年收取5万元的软件使用与服务费用。 如果继续使用5年的话，需要支出费用为33万元; 如果企业发展10年的话，则企业需要支付的成本就为58万元了。 从某种意义上说，厂商们的概念营销方式也无可厚非，但是如果某些商家利用这些新概念的“糖衣炮弹”来轰炸用户，或者是尽管新名词不断，但实质上不过是新瓶装旧酒或是空有噱头的包装，那就是不可“饶恕”的了。 对IT厂商而言，尽管新颖的概念可能为厂商带来一定的收益，但仅靠此是无法获得长远发展的。更为可怕的是，如今少数IT厂商放弃品质而一味追求概念，这种舍本逐末的思路对企业的未来十分不利。因为用户需要的是实实在在的IT产品，需要的是解决问题的有效方法，需要的是产品恰到好处的功能。只会炒概念的厂商最终必定会被市场淘汰、被用户抛弃。因为随着用户对IT市场的不断了解，CIO们已不愿甘当新概念的实验品了。 服务变施舍？售前售后两张皮 罪状七: 反客为主 作为二次营销最重要的窗口，售后服务是厂商彰显个性和硬实力的新平台。服务承诺的真诚与虚伪都在这个平台上一览无余。然而，在金钱和利益面前，眼光短浅的IT供应商们却不惜“自毁前程”。 质量和售后服务，一直被商家视为自己的生命。在IT市场里，也是如此。调查中，几乎所有被采访的CIO都表示，行业的整体服务水平较之以前还是有所提高，其中感觉颇为满意的也不在少数。这要感谢很多厂商在服务水平上下了大力气。 然而，一些IT厂商和供应商却把“售后服务金牌”变成了骗人的“幌子”，售前信誓旦旦，售后却“反客为主”，成了让用户供奉、祈求的“主子”。 “我上过一些IT厂商的当，他们就是售前、售后两张‘皮’。”某些厂商糟糕的售后服务造成的伤害，让某企业CIO张总至今难以忘却。 作为一家大型制造企业的CIO，张总担负着企业的信息系统构建和IT采购的职责。两年前，这家企业的信息系统开始升级，需要大量采购网络设备，巨大的订单引得各IT厂商、供应商、集成商趋之若鹜。 “这些商家大都利用各种关系，上赶子找上门来毛遂自荐。” 张总回忆道，为了拿下订单，这些商家的销售人员，上至经理下至员工，一个个对企业服务得无微不至，好似“仆人”。 “差不多是随叫随到，问一答十。” 张总称，为了推销自己的产品，每一个商家都会极力许诺，他们的产品比哪家的质量都好，竭尽所能地说明其售后服务也比任何同类商家强。 “什么7×24小时支援，什么快速反应，什么这个免费、那个赠送，什么个性化，什么VIP，只要你能买他家的东西，能承诺的都承诺了，而且‘真诚’得让人感动。”张总说。 被感动了的张总选择了一家看似最“真诚”的供应商。而在这之后，张总的售后服务噩梦也随之开始了。 “当我们遇到问题时，首先想到的就是: 没事，我们有金牌售后服务供应商。然而事实却将我们对供应商的信赖打得粉碎。”按张总所说，当他的企业真的用上了那家供应商的产品之后，供应商就像换了张皮，反客为主，成了“主子”。 先前的“问一答十”变成了“问十答一”，先前的“随叫随到”变成了“耍大腕，难得请动”。不但先前信誓旦旦承诺的各种售后服务大打折扣，而且，企业用户找商家服务一次难得很，得祈求商家的客服高兴。 “两年下来我们已心力憔悴，现在我们考虑的是换一家供货商，一家始终如一，做得多、说得少，让人信赖的供货商。” 张总感慨道。 售后服务是一个长期的过程，其服务质量评价标准是客户的满意度。在市场激烈竞争的当今，售后服务已成为吸引客户和消费者的一个重要因素。从某种程度上说，售后服务甚至比产品还要起决定性作用。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/21/2008)