CIO心中的绿色信息化--读“小机房大集团”有感

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 随着对全球变暖的关注日益增加，IT在带来信息文明的同时，也正在被冠以“企鹅杀手”的名号。倡导绿色IT的新浪潮正向我们刮来，无论是从信息系统的实用性，从节能降耗，还是从资源优化配置，从可持续性都应该作为如今企业CIO在选型时考量的标准。 信息化也好，数字化也罢，一定要在企业中因需而设，而不是为了门面而设，只有这样也才真正走出一条具有中国特色的兴企之路，让人信服之道。 蒙牛集团和双汇集团作为我国知名的龙头企业，他们的业态有生产制造、采购、销售等等，他们的系统一定很复杂，数据量一定会很大，数据怎么共享，硬件投入又是什么情况，究竟是什么样的信息系统支持着百亿企业的发展？CIO们都知道，数据中心一半以上的能耗来自于各种设备。一般情况下，如果增加软件系统的数据量和应用规模，硬件就会随着增加；硬件增加，耗电量、辐射及相应的温室效应气体排放都会增加，这样下去，企业发展得越快，其IT系统对环境的破坏就越大，这样的IT系统显然不是“绿色”的。据了解Google对他们的大数据中心采取的一个有效办法是减少自己所有数据中心的数量和提升服务器的使用效率。 我读了《计算机世界》报刊登的“小机房大集团”这篇报道后，有一种豁然开朗的感觉。通过记者我了解到，蒙牛的机房只有10平米，双汇的机房大概是50多平。可见，机房不一定大，同样可以在大集团创造出优异成绩。此文中给我印象最深的一句话是：“双汇刘小兵认为：‘企业越大，机房越小’，这是CIO应该追求的目标，企业绝不能在机房的规模上相互攀比，因为这都是用钱堆出来的。”像双汇300亿的大企业用“五个一”(一个数据库、一套应用程序、一个机房、一套服务器及网络、一班人马)支撑着双汇集团内部80多个法人企业、600多个办事处、120多个分公司、40多个工厂和700多家连锁店的日常运营，另外还有数千个分销商在线使用该系统与双汇进行业务往来。确实是让我开眼界了，感觉很务实，这不正是我们期盼的绿色信息化模式吗？ CIO们的“小”机房“大”集团 侯闯 蒙牛集团，中国民营企业的“成长冠军”，8年年均递增138%，2000年销售收入2.94亿元，2006年超过160亿元；双汇集团，中国肉制品行业龙头老大，2000年销售收入47亿元，2007年突破300亿元。而这两个快速成长的巨人企业，在信息化上，没有选择国内外知名的ERP供应商，而是选择了一家名不见经传的软件公司做“量身定制”；在技术方案中，也没有看到“SOA”、“数据仓库”、“SaaS”等时髦的名词而是搞了个“实时大集中”架构。他们是怎么想的？用一个小机房加几台服务器就想支撑成百上千个组织机构和上万个终端用户，支撑每天亿元左右的业务量，是异想天开？还是卖肉卖牛奶的一点儿不舍得在信息化方面花钱？ “小”机房“大”集团 自2007年初起，蒙牛在全集团范围内进行信息系统的重新规划和整合，计划在三—五年内打造一套适应蒙牛新时期发展需要的供应链系统。 蒙牛信息化寻求再突破 蒙牛作为我国乳品行业的龙头企业，在过去的多年间进行了大量的信息化工作，曾经在很大程度上为蒙牛的快速发展立下汗马功劳。但是，当集团首席信息官杨小波面对这家年销售收入逾数百亿元的企业时，他发现，企业规模的快速成长已经将原有的信息系统抛在了后面，由于缺乏规划，在成长过程中陆续建立起来的诸多系统难以满足集团的发展需要。 “实际上，出现这种状况是在所难免的，因为蒙牛的成长速度太快了，这是几年前很多人都难以预料的，”杨小波说：蒙牛和许多本土成长起来的大型企业集团一样，都采用事业部制的管理模式，目前有常温、低温和冰淇淋三个主要的事业本部。之前，各个事业部都分别建各自信息系统，相互之间分割非常严重，即使是在同一个事业部内，由于业务的快速发展，也不断建设了许多系统，相互之间也是割裂开的。 因此，杨小波说：“这种相互割裂的系统，使得集团难以在宏观层面上掌握各个业务单元的运营情况，数据无法共享，而且难以实现整合供应链所带来的效益。”同时，由于系统众多，在蒙牛数千用户的压力下，系统性能和速度都大受影响。 在这样的背景下，蒙牛提出了对系统进行整合的设想。据介绍，这项改造工程将持续三—五年，其中首先整合的就是分销系统模块，而分销正是蒙牛作为一个快速消费品制造企业运营的基础，同时也是企业最紧急、个性化最强的模块，相对于国外企业来讲，是中国特色最突出的部分。因此，杨小波在采访中颇有感触地说：“系统整合方向是关键！” 在选型问题上，杨小波一再强调：“我们不谈过多的理论，不谈概念，只谈实际效果。” 杨小波：“蒙牛供应链系统只能在成熟的系统框架模型下进行定制” 也就是一套系统的构架和业务模型框架要能够适应超级企业集团的需要。 在选型过程中，蒙牛深入比较和分析了国内外知名软件厂商，但是，蒙牛在中国市场环境下发展起来的业务有许多实用但却具有鲜明个性化色彩的需求是产品化方案难以实现的，杨小波说：“决不要因为一套系统而影响公司的业务和发展，我们要解决眼前的矛盾同时兼顾长远发展的灵活性，而不会采用实施周期很长很复杂的系统，或者说只能用起来一部分模块的系统，国外厂商最大的弱项是不会为企业修改他的基础平台的，或者说令人无法忍受的响应速度，这会导致蒙牛受制于人，这样的项目不可控。”在蒙牛集团内部，这种特点就表现为常温和低温事业部就存在完全不同的业务管理模式。 类似这种由于企业成长过程中的特殊原因遗留下来的特殊的业务模式在蒙牛各事业部中广泛存在，这些都不是短时间内能够改变的。而标准化的产品适应业务的能力却很弱，只能是业务适应软件，在杨小波看来，让业务去适应软件是一件高风险的事情，变革要渐进，这些年弄清楚了ERP的思想后要结合企业实际情况去实现、逐渐进行流程优化，欲速则不达。 最终蒙牛从四家厂商中选择了一家能够在软件整个生命周期里提供贴身的个性化定制开发服务的供应商。“我们也很看重他们已经实施过的成功案例，一个系统有6000个以上用户在使用时这就很说明了问题。”杨小波补充道， “这样选型降低了很大的风险，我们在任何时候都要抓住主要矛盾”。 牛奶和猪肉同属快速消费品。在对企业经营特点的把握上，杨小波和双汇集团CIO刘小兵观点一致。那就是，无论蒙牛还是双汇，都是典型的“两头大中间小”的哑铃型企业。在集团的整个供应链中，前端的采购和后端的销售是最为复杂和关键的，反而中间的生产环节则相对简单。因为，无论是生猪的采购与屠宰还是奶源的管理，无论是生鲜猪肉、火腿肠的销售，还是牛奶、冰淇淋的销售，都是需要面对众多养猪户、养牛户或者众多零售店面、消费者，市场环境复杂，变数较多，管理起来难度很高。因此，刘小兵和杨小波都一再强调，信息化的重点应该在两端，也就是采购和销售，后台资源都是为了满足前端。 和这种哑铃型企业相对应的是像汽车生产企业这种“中间大两头小”的企业。它们的信息化重点在于中间的生产环节，CAD\CAM、EMS等是这些企业重点关注的信息系统。然而这样的信息系统恰恰是标准化程度非常高的，因此企业完全可以通过购买成品软件来部署实施。而像双汇、蒙牛这样的信息化重点在采购和销售环节的企业却很难买到现成的软件产品，因此只能通过定制来实现。 “实时大集中”是大势所趋 蒙牛在进行软件选型时的另一个重点考察内容就是软件系统的技术路线和架构。在众多企业热衷于实施SOA的情况下，杨小波在接受记者采访时表示：“在快速消费品行业，实时大集中是大势所趋，我们对这一点没有任何怀疑，我们不会再去搞多个系统集成，很多所谓的Portal、E-business、Crm、SCM、ERP这些概念在我们这里就是一个平台、一个系统，没有这么多做秀的成分。”而“对蒙牛来讲，实现数据的大集中就要看系统的性能，支撑这么大的应用规模，软件性能当然是决定性的指标。” 蒙牛用了10个月的时间就在最大的常温、低温、冰淇淋、人力实现4大系统上线，其中分销系统确实很复杂，具有很大的代表性。“不想说太多，事实说明很多，证明了我们的方向没错，显然我们比国内很多著名企业的系统要强。” “我们不去攀比，我们在创新，走新路子，做好信息化不随波逐流，而需有独立的思考、冷静的见解与不受干扰的思路，还有坚定的推进意志。” “现在200多亿的销售额搬上新的平台后，我们日常只有两个人在维护，一个DBA，一个网络工程师”，杨小波最后说。 双汇的“五个一” 黄炎是双汇集团的老员工了，8年前他就加入双汇，和比他晚几个月加入双汇并主持集团信息化工作的CIO刘小兵一起，建立起了目前支撑双汇集团超过300亿元规模业务的信息系统。目前他负责管理位于河南漯河的大约200平米的双汇集团的唯一一个机房。黄炎有一位助手，但黄炎说：“也谈不上是助手，机房维护的所有大小事务都由我们俩处理。”尽管他说工作量还是很大的，但同时也表示，两个人完全能够应付。据他说，机房是2000年建设的，在2003年进行过一次改建，他笑称：“以前的机房太简单了，几乎算不上是机房，改建后的机房才像个样。” 不过，即使让黄炎感觉“像样”的这个机房，总共也仅在装修上投入了100万元，在硬件设备上累计投入了300万元，目前有2台主服务器和3台应用服务器。但是，这套“小机房”对双汇的贡献却是巨大的。“如果没有信息化，双汇不可能做得这么大。”双汇集团董事长万隆曾经如是感慨。而作为这一公认的信息化成功案例的策划者和实施者，刘小兵自2000年从加拿大归国，并开始主持双汇集团的信息化工作，在短短不到两年时间里成功实施了一系列信息化工程，实现了双汇集团在肉类加工这样一个微利行业内的精细化管理。集团销售收入在几年间连续突破三个百亿关口，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2006年达到230亿元，2007年突破300亿元。净利润率更是在2006年超过15%。 无论是在双汇集团内部还是在记者的多次采访中，刘小兵总是很喜欢谈起他提出的信息化的“五个一”目标：一个数据库、一套应用程序、一个机房、一套服务器及网络、一班人马；而这一班人马，也无非只有两个人，一个是网管，一个是数据库管理员。 刘小兵认为，“企业越大，机房越小”，这是CIO应该追求的目标，企业绝不能在机房的规模上相互攀比，因为这都是用钱堆出来的。实际上，双汇集团先后仅投入300万元用于购置机房的硬件设备。而就是这样的设备支撑着双汇集团内部80多个法人企业、600多个办事处、120多个分公司、40多个工厂和700多家连锁店的日常运营，另外还有数千个分销商在线使用该系统与双汇进行业务往来。 在刘小兵的办公室，记者看到，通过一台笔记本电脑，无论是采购信息、还是生产销售信息，每一笔都能够清楚地查到。在连锁店中，每天都卖出什么产品，哪些产品畅销，单店客流量多少，连锁店经营得怎么样等等都一目了然。而在双汇生猪屠宰系统中，每头生猪的信息都被详细地记录下来。而且打开视频监控功 能，坐在电脑前便可看到屠宰现场的情况。 面对这样一套系统，刘小兵时常自信地说：“虽然早些年，我们并不知道什么叫SOA，但我们早就超过了数据集成、SOA和Saas这样的阶段。”在他看来，整个集团只用一套数据库、一个应用程序，就已经彻底解决了数据集成的问题和SOA要解决的业务贯通的问题。而目前集团内所有机构以及外部合作伙伴都可以通过双汇的供应商自助平台和客户自助平台与双汇信息系统实现对接，并且在操作管理上也非常简单，刘小兵笑着说：“无非就是开一个账户，设置一下权限的问题。这不就是Saas吗？” “五个一”只是表面现象 尽管“五个一”的思路看起来很简单，也有双汇集团的成功实践，但是无论是刘小兵还是杨小波都非常清楚，这些还不是确保蒙牛项目成功的“定心丸”。实际上，在他们看来，所谓的“五个一”只是最终的目标，或者说是表现形式，而真正能让他们感到踏实的却另有原因。 “双汇信息化成功的关键是我们软件的企业级应用平台，”刘小兵很严肃地说。“企业级应用平台”从字面上看毫无新鲜可言，但在刘小兵看来，双汇的这个平台可以说是他的“宝贝”，这个“宝贝”的诞生却要从上世纪90年代说起。 刘小兵说：“当时，我总在考虑微软Windows为什么能在短时间内迅速走红？”他发现，Windows提供了一个包含各种应用所需的最基本功能元素和基本逻辑，例如视窗、鼠标等，如果用户需要在其上增加功能时，只需通过“傻瓜”式的安装过程，加载上新的数据、流程、业务逻辑，就能调用这些基本元素实现所需要的应用功能。受此启发，刘小兵认为，如果企业的应用软件也能有这样一个平台，当需要增加新功能时，只要在平台上简单装载新功能所需要的数据、业务逻辑就能实现，那么无论是数据还是应用就都能够实现集中管理。而且，如果平台设计得当，整个系统的运行效率也会大大提高。 在这样的思路下，刘小兵总结出所有应用运行的四大基本要素：账户、功能、数据和控制。他形象地解释说，企业级应用平台就好像提供了四个大容器，分别存放账户信息、功能模块、应用运行所需数据和控制信息。如果需要添加新的业务功能，只需创建账户、开发功能模块、导入业务数据以及配置账户权限四个基本步骤，就能实现了。刘小兵说：“这样就实现了所谓的‘五个一’目标。” 杨小波认为，尽管蒙牛和双汇都是快速消费品制造企业，但在具体业务上却相去甚远，例如蒙牛有奶源管理，双汇有生猪屠宰；蒙牛有冰柜管理，双汇有物流管理，等等。两个企业的共性在于都是多机构、多层次、跨地域经营的集团型企业。企业的差异性就要求信息系统有一个通用并且能灵活扩展的基础架构，否则只能针对每个企业从头开发，成本高不说，关键是时间不允许，做出来的系统可靠性也差。“基础架构的适用性和灵活性是最重要的，其他差异都是小问题，”杨小波强调，“对于具体功能，如果是软件本来已经具有的，就可以直接使用，或者稍加修改后使用；如果是以前没有的，无非就是在基础架构平台上做一些开发”。 像蒙牛、双汇这类跨地区、多业态、管理复杂的集团型企业，“在一个大的、已有的系统框架下量身定制一套实时大集中的管理信息系统”在国内信息化建设思潮中是可以借鉴的务实思想，当然，这要找对人，找好资源。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/13/2008)