如何挖掘IT系统的核心价值？

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 企业信息化是全行业的趋势。但是，CIO向企业管理层提出项目建议的时候，往往难以得到决策者的认同。到底是因为“降低成本，提高效率”这样千篇一律的理由让管理层觉得毫无新意，还是IT部门在信息化进程中演绎了“为他人做嫁衣裳”的悲哀? CIO们已经意识到，与CEO沟通的重要性。但是，沟通过后却总是发现效果不大。在深圳开发科技有限公司CIO谢宏中的经验来看，是因为这些CIO们还没真正挖掘出信息化系统为企业、为公司管理层带来的核心价值。正如一颗没有撕开包装纸的糖果，又怎样让人看到它诱人的美味?又如总是在边缘敲锣，又怎能敲中公司老板关心的根本问题?连自身的杀手锏都不了解，又从何清晰有力地去说服CEO投资几百万元、几千万元建设新的信息化项目?就如隔着门谈信息化，要么关键的地方表述不清楚，要么就是门两边的听众丧失了继续沟通的耐性。 对于这些问题，在华南CIO发展联盟5月27日的常务沙龙上，都做了精彩的交流。谢宏中深有体会的演讲，更将本次聚会的交流气氛不断推高。 CIO与老板不得不说的话 经理人，你真的好吗? 如果有人说，“IT经理人，您好吗?”我们习惯性的回答通常是“不错，挺好的。”就像我们小时候学的“How are you?”，很习惯会回答“Fine，Thank you!”从来没有听到其他的回答。 但是，如果被人再三询问，“你好吗?你真的挺好吗?”，我们就开始有点胆怯了。在这个圈子里，只有有人盯着你3分钟问“你好吗?”所有人都将落荒而逃。为什么?因为大家其实都不好。 每当有新客户、新业务、新生意，老板跟人洽谈或者自由决策的时候，IT主管有几次参加圆台会议?如果公司有5个最高决策小组，IT主管有几次参加圆台会议?也许，更多的时候连那个屋子都进不了，只是听老板说我们签了一个单，说这个单很重要。公司产值翻倍，年终总结表彰的时候，老板首先感谢的是谁?感谢市场的开拓者?有可能;感谢开拓产品设计的成功?也有可能;感谢成本控制得力?也有可能。但是，IT部门负责人的名字有几次排在前三位?在谢宏中10年IT生涯里就从没出现过。但其实，IT部门付出的努力并不比别人少。 IT人到底能做些什么?所以“你好吗”这话从客套到真正扪心自问的时候，其实是非常苦涩的。 有人说压力在IT行业变化得很快，每天有新的东西要学，三年不看书就要被淘汰。又有人说IT压力很大，不被理解之余，和管理的结合也越来越多。但这些都不是压力出现的根本原因。IT主管真正感觉到的内心压力也许是对自己价值的认识不清。 挖掘IT系统核心价值 老板说，“上ERP会给我带来什么?”IT主管固有的回答是提高了效率、提高了研发周期，降低了财务的成本，提前了结账周期，提高了产品的周转率……可是，这真是IT部门该回答的吗?物流效率提高不是物流主管部门的责任吗?财务成本的降低不是财务主管的责任吗?现在想一想，IT主管每次回答类似问题的时候，都在演绎着别人的故事。 其中最大的问题，就在于把信息化放在一个企业，特别是放在一个制造型企业里面，作为IT部门，没有找到它的核心价值。 IT系统的核心价值在哪里?最常规的回答是方便与效率，然后又总想在方便与效率里面找到一点成本的意识。如果不走出这个圈子，就永远找不到IT系统的价值所在。 要找到本质问题，就要追溯到工业革命。以工业革命为显著特征的一个当代社会，物质生活非常丰富。这些物质生活归根到底来自于产品的革命，因为各种各样的产品丰富了我们的生活。产品的革命又是怎么来的呢?归根到底它不是因为设计了很多产品，而是因为制造的革命。制造源自哪里?我认为是物料计划的革命。不是因为心灵手巧每天快速的制造，而是因为物料的准时到位。在物流计划革命的背后是库存管理的革命，采购、仓库、存品、销售、市场，每一项业务都是一个库存的管理。库存管理革命的背后就是存量管理，此时此刻存量是多少，够不够用，是不是满足了需要?整个过程都在发生着革命。 在这个过程中，如果计算机系统没有深入到这样一个革命环节，就找不到它的本质所在，制造型企业的信息化从哪里着手也无法判断。伴随着这些革命性的“进、消、存”系统，MRP、ERP、PDM、CRM，任何地方都离不开IT系统。于是IT主管可以告诉老板，每一个环节都离不开IT，IT推动了企业系统的发展。只为老板一人上项目 上IT系统到底为了谁?正确的答案应该是“所有的IT系统只服务于一个人”，就是老板。如果他不批准，他觉得没有必要就千万不要去做。当然，通常老板在很多时候都会说“不需要”。那么应该如何说服他呢? 比如说要上一个采购系统，可以问问老板，“老板，你关心采购吗?”、“你觉得买的东西都是该买的吗?”、“这些东西买得合时机吗?”如此一问，老板心里就开始慌了。最后，你就可以和他说，“也许你没有那么多时间盯着，但是，上个采购系统就方便多了”。 又例如财务系统。老板说“公司本季度有800万纯利”，你说“真是800万纯利吗”;老板说“是财务部说的”，你说“账是怎么来的?每一笔单上都是谁签名的?”你一问老板又慌了。其实，当老板的等不到天黑就想知道今天到底是赚了还是亏了。 所以，不管是做计划、生产、销售，还是项目，真正服务的只有大老板一个人。因此，给公司老板上任何一个项目前都要跟他沟通，要知道他关心的是什么，千万不要说是为了采购部，为了研发系统，而是要告诉他“投资100万，投资1000万，投资5000万都是为了你”。 “没想到”和“不出所料” 面对每一个新的商业机会做投资决策，公司通常都要做风险评估。但到了年底，会有多少个老板会笑着说，“果然不出我所料，好歹赚回了多少万。”我们更多的时候听到的是什么?“没想到，我们生产的瓶颈在这个地方”，“没想到我们的设备能力不配套”，“没想到我们的供应商满足不了我们的需要”……太多的时候是没有想到。“没想到”和“果然不出所料”之间的差别在哪里?其实就是信息。这就是IT部门的功劳。 身为老板，对企业信息的全盘掌握是很重要的。但怎样才能让企业变成一个看得见的企业，装几个摄像头就能解决问题了吗?这只能让老板看到有没有小偷，有没有人上班时间做其他事。但是，企业运行的每个环节背后在做什么，怎么做，结果怎么样，只有IT系统才能使企业透明化。 在企业发展模式里，常说有一种“恐龙”发展思想。就像现在的工业区，越来越多，越来越大，一直在扩张，都说扩张了才能变好变强。但最后巨大的恐龙绝种了，反而猴子进化成了人类。恐龙与猴子之间缺的是什么?答案就是激励。 在一个不断扩张膨胀而又能最终健康发展生存下来的企业中，激励的神经就是IT系统。 市场部、销售部、财务部、研发部都是在使企业成为恐龙。但是，只有IT系统，能让企业老板多说一些“果然不出所料”，能让企业复杂的人际关系成本降下来，变成简单的人机关系，能让企业看得见的企业，让企业变成猿猴状态的企业而不是恐龙化的企业。 在谢宏中阐述自己对IT经理人职业价值的理解时，台下现场参会的CIO们神态各异。有的不断点头，似乎在认同谢宏中的观点;有的则眉关深锁，似乎表示自己目前正处于类似的尴尬状态;有的匆匆在纸上写下提纲，留待回公司之后与同事分享。 这次演讲带来的不仅仅是单方面的经验分享，更使得CIO联盟成员在演讲结束之后，就几个热门话题展开了积极交流。不少会员都表示，本次活动为深圳地区的IT主管，带来了一个可以共同解决问题，分享经验的交流平台。 管理与技术的平衡点 对CIO来说管理和技术都重要，而且管理成本可能会多一点，有道是“三分技术，七分管理”。但是，在寻找两者的平衡点时，要注意技术和管理都要跟企业目标一致，跟企业战略一致，通过这样一个方向寻求在技术和管理之间的平衡点。其次，技术也很重要，因为技术是每一个CIO的根本。技术和管理之间的关系可以这么形容：技术使CIO们正确地做事，管理让CIO们做正确的事。学习技术是每一位CIO都要认真做好的事情，但管理则是要随时随地学习和随时随地应用。 CIO自身的观念也要改变，不能只重视技术。最重要的一点是，在管理和技术的平衡点上，CIO在搞管理的时候不能在企业层面上钻太多的牛角尖，毕竟他们都是做技术出身的，但是也不能不去处理这个事，因为对一个CIO来说，管理也是一件重要的事情。 对于制造业的IT主管来说，他们不能只停留在技术层面，整天做技术方面的学习，同时也要关注公司的信息化管理，收集公司生产的信息数据，给决策者提供决策参考。CIO们要掌握最新的信息，进行技术改进，比如增值服务，提供一些相关的业务，来改进公司的生产流程，使生产技术和水平都得到提高。 为老板做好服务 在企业的生存环境和生存空间还没发生太大问题的时候，在内部管理比较混乱的情况下，在老板还没来得及关注的情况下，不少企业的IT部门主管已经自作主张的对某些部门有了一个评价，或者对其进行攻击，借此提升IT部门在老板心中的形象。这样对其他部门的同事，甚至对其他管理链条都是不恰当的做法。 制造企业有一个共同的特点：钱不会太多。所以制造企业最怕的就是产品的堆积。而IT部门提议的信息化系统，就是为解决这个问题而建的。在这样的情况下，老板就会从心中感觉到信息化系统的建设不是某个部门的事。 IT主管首先是要让老板充分意识到目前存在的问题，然后在老板的安排下做事，这样一来无论成功与否，对其他部门的利益来说都没有太大的束缚，老板也能够及时看得CIO在企业中做的事情的作用以及CIO在这个过程中表现出来和诚信。 未雨绸缪，实现价值 企业的价值就是老板的价值。要令IT部门实现企业价值，就是要让老板感觉到IT系统非常有价值，能为他提供很多信息，为他决策，提供一些赚钱方法或者一些策略。但首先CIO们要改变一个观念，就是IT部门的存在价值不是单纯的解决问题，不只是为了解决目前企业在IT信息方面存在的问题，而是怎么提前预防问题的发生，从而减少解决问题所产生的费用。 在预防问题发生的过程当中有很多事情需要跟进，包括建立信息管理，建立互动机制，或建立一个培训机制等等，这都是需要IT部门去做的。另外一方面，要想实现对企业价值的体现，首先要有做这个贡献价值的欲望。拿着5000块钱工资的CIO忽然不想干了，但却没有被老板解雇，那么这位CIO的价值就没有被体现出来。为了解决这个问题，首先要改变什么呢?改变自我价值。“今天我拿5000块的薪水，两年后可能拿50000元。”要做到这样，首先表现在CIO对企业做出了什么贡献，提供了什么有价值的东西，为企业做出了什么贡献，给老板带来了多少收益……并不是有冲动就能够带领IT部门为企业多做贡献的。 要成为一个利益不断增长、不可分割的部门，企业要不断增加利益，必须要为该部门提供发展改善的方法。如果所有的部门都是通过IT部门的资源为其创造利润，成为他密不可分的一个伙伴，则IT部门的价值就体现出来了。 提升管理技能 很多时候，IT部门主管确实感到发展的空间很小，压力很大，很辛苦。但是分析之后却发现并不是老板不好，也不是IT部门做技术做得不卖力，而是两者之间的交流存在问题。IT主管不能把自己单纯看成是做技术的，管理和技术结合才是最重要的。IT主管并不需要学管理，但要了解企业的流程是什么，如果流程都没有搞清楚，那么做出来的东西肯定是乱七八糟的。即时程序员的技术非常高，但做出来的东西公司完全用不了，一点用也没有，下面的技术员就会觉得很冤。 前几年，IT主管往往把精力更多的放在硬件或者网络方面，随着IT技术的平台化，CIO们应该将更多的精力放在管理方面，这无论对企业还是个人今后的发展来说，都是有好处的。(end)

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