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PDM风险管理小悟 |
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newmaker |
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提起风险管理,我们听过许多诸如企业风险管理、家庭风险管理、金融风险管理、项目风险管理等等名词。
在一个IT项目中,项目开始时只是一个书面的规划,无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时,软件系统从规划到应用是逐渐明晰的,这就意味着项目开始时有很多不确定性,这种不确定性正需要进行项目的风险管理。
以PDM项目为例。产品开发或者研发管理体系根据企业的战略定位不同而不同,通常这也将是企业的核心竞争力所在。所以,每个能够成功运用PDM系统的企业,我们都能从中看出他们的企业文化和特色。这样一来,在项目初期制定PDM方案时不会有现成固化的方案供“移花接木”。于是,PDM项目实施都可以看成全新的过程,在每个项目阶段,将会产生更多不确定或者难以预见的困难和问题:
● 软件选型:企业对项目目标把握不准,过高或过低地选择了不适合企业的软件;使用了技术尚不成熟的软件。
● 需求调查:组织不到有经验的业务人员参与访谈,暴露不了企业的核心问题。
● 方案设计:对未来蓝图达不成共识,或者达成共识也存在歧义。
● 详细设计:二次开发过程中,程序开发人员对新技术把握不准。
● 系统测试:测试不充分,参与测试的用户对系统不熟悉,无法提出和业务相关的问题。
● 上线推广:终端用户不配合,拒绝使用系统;系统出现停滞、瘫痪等问题。
● 系统持续改进:知识转移后,没有熟悉系统的维护人员;不能响应用户新的需求改进。
如果将以上这些可测、不可测的问题都纳入到项目风险管理的范畴去分析和研究,是不是在实际的应对中更有胜券呢?
那么什么是风险管理?
风险管理,是通过对风险进行识别、衡量和控制,以最小的成本使风险损失达到最低的管理活动。项目的风险管理主要有以下几个步骤:计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制以及风险监控 。
按照这种步骤,我们来分析一下上线推广阶段中可能存在的问题。当企业高层领导者敲定了上线时间,并向所有用户宣布后,往往是项目组成员工作最紧张的一段时间。一轮又一轮的测试,争取把客制化中的问题全部解决;一场又一场的培训,让用户尽快熟悉和掌握新的系统;一篇又一篇的操作规则、使用规范,保证系统使用后的误操作导致混乱;一次又一次的排查,不留任何隐患,保证系统按时交付……如火如荼。
此时,大家往往会忽视另外一个也十分重要的工作,就是对上线最初几个月的风险识别和规避。新系统的使用带来的是工作模式的改变,管理方法的转换,是“新势力”与“旧势力”撞击最猛烈矛盾最激化的时刻。能否让大部分人接受并肯定新系统;能否和现有业务相磨合保证平稳顺利的过渡;能否和企业战略相契合,从而把系统价值提升到更高的意义,胜败在此一搏。
企业对此必须有很清晰的认识和把握。根据自身情况,提前做好防范和应对措施。
如此这般列出可预见的问题和找到应对措施后,企业不仅可以有效地控制和减少风险带来的损失,做到心中有数;也是对后续项目资源的分配、协调以及工作计划的安排都会起到重要的作用。 (end)
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(1/28/2008) |
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