飞机制造业供应商管理新模式--风险共担，利益共享

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欢迎访问e展厅 展厅 8 航空与航天设备展厅 直升机, 无人机, 航空发动机, 航空材料, 飞机座椅, ... 一、风险共担/利益共享模式介绍 风险共担/利益共享的全球合作模式是目前飞机制造业最新的研制模式，在这种模式下供应商既要承担风险，也将分享利润；而项目的发起者则抛弃了传统的飞机制造商的角色，变成“大规模供应链集成商”，将一个全球分散的设计和制造商团队整合成一个高度复杂和组织严密的系统。这种模式的产生是为了更好地适应民机制造业投入大、周期长、资金密集等高风险的特征应运而生的。这种新的国际合作模式在国际航空工业界已广泛采用，波音、空客、庞巴迪等国际知名飞机制造商的一些大型的飞机项目都采用过这个模式。波音制造的“梦幻”787飞机，启用风险共担/利益共享的全球合作模式，有来自6个国家的100多家供应商参与。采取风险合作伙伴模式的合作级别比转包生产更高。转包主要是由飞机制造商将部分部件以一定价格外包给具体的生产商，而风险合作伙伴则不仅仅是负责生产部件，而是从一开始就参与项目的投资，承担一定份额的风险，并按照一定比例获得利润。 尽管这种模式在国际上已经十分流行，在在国内ARJ21项目是我国第一次采用全球供应商“风险与利益共担”模式运作的民机项目。支线飞机项目吸纳了多家国际著名航空制造商参与其中，它们以不同的形式参与到飞机的设计中，与zhsf共同对飞机系统进行联合定义，分别对所负责的部件或分系统进行设计与制造。 这种风险共担/利益共享的供应商管理模式的特点有： 1、研发成本和项目风险同时降低。发动机、主要的机载设备面向国际招标采购，在飞机研制阶段，这些供应商提供的成品是不立即收取费用的，等到飞机卖出去了再回收这部分费用。因此在采购项目的研发费用和风险已经被分解到各个供应商那里。由于世界支线飞机核心部件系统已经有成熟的技术，因此有足够的空间挑选最新的技术和设备供应商，从而避免从零开始的高昂原创研发成本。 2、除了资金风险的共同承担外，合作伙伴还将共担技术风险。也就是共同定义与世界标准兼容的中国自己的飞机制造技术标准及提供完整的航空电子解决方案，他们将会帮助制造商将内部风险降到最低。 二、产生这种合作模式的原因 1、一段时间以来，飞机制造行业压力越来越大。遍布全球的航空公司们不仅要质量好、易维修的飞机，而且需求多变，要求交付的时间也非常紧，留给飞机制造商开发新机型的周期一减再减。靠一家飞机制造商完全独立的运作，只怕飞机开发出来市场的需求已经大大变更，而采用这种合作模式可以使开发新机型的周期大大压缩，做到快速响应。 2、高额的研发成本的投入使得飞机制造商承担越来越大的风险，飞机制造的时间周期长、造价高，不仅在研制阶段对现金流的要求非常高，而且如果一个项目失败，将有可能导致整个公司的危机。因此风险共担和转移的需求越来越高。这种合作模式正好顺应了承担风险的要求。 3、飞机的核心部件系统的成熟的技术分散在世界各国的供应商手中，因此将这些技术力量联合起来，有利于更好地利用制造一种满足客户需求的飞机所需要的先进技术。并且使得飞机制造商有足够的空间挑选最新的技术和设备供应商，而避免从零开始的高昂原创研发成本。 从资源观的角度来看，企业是资源的集合，企业的竞争优势来源于企业可用的内外部资源，每个企业都是由独特的资源和能力组合而成，而这种资源和能力总是有限的。因此，企业要构建自己的竞争优势，就必须集中自己的优势资源于擅长的环节。而与资源基础观相类似的，动态能力观把竞争优势的来源归结到企业的核心能力上，认为企业必须集中资源构建自己的核心能力，而资源的有限性决定了企业只能将资源投放到其核心能力的构建上，这也在很大程度上推进了这种合作模式的产生，这种合作模式可以把不同企业的资源和能力集中，各展所长，共担风险，共享利益。 三、思考：这种模式能给中国航空带来什么 将飞机的设计、系统的定义以及部件的制造统统交给国外供应商，并且使国外供应商承担一部分风险，固然可以减少项目的时间，压缩项目的成本和风险。波音和空客在选择这种模式的时候，只是把生产和制造以及一小部分的设计环节交给供应商，而非关键的与核心的研发和设计环节，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个供应链。这样其在减少项目时间，压缩项目的成本和风险的同时还可以把对项目的控制权牢牢地握在手里。但是对中国的飞机制造商来说，把飞机制造业的核心竞争力研发和设计在很大程度上交给国外供应商，无疑是丧失主动权的。这样即使支线飞机项目商业成功，获得利润，中国飞机制造商仍然不能拥有核心的研发和设计技能等核心竞争力，在飞机制造产业想要长久地发展下去仍然是困难重重。当然，这样的选择也是基于中国民机制造产业的空白之上的，是不得已而为之。借这个项目乃至以后的大飞机项目逐渐从国外供应商那里学习和积累技术知识，打造自己的核心竞争力才能为中国民机制造产业的未来打好基础。 作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/9/2008)