从精益生产单元想到研发组织布局

作者：雪山门下    来源：AMTeam.org

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 了解过精益生产的人都知道，精益生产非常重视“一个流”。为了追求“一个流”，我们会打破原有的生产组织布局，引入单元生产线。 如下图，传统的生产布局一般如下： 相同类型的加工放在同一个生产单元，做完了再搬到下一道工序的加工单元，中间会产生大量的库存及搬运无用功。这是工艺组织模式。 而在精益生产中，会建立单元生产线，见下图： 这是产品组织模式，通常每条单元线可以生产几种产品，实现混排。同时单元生产线最好布局为U型的，大家如果有去看过丰田的生产线就可以明白了。 这样做的好处有：容易实现一个流，减少中间库存；充分利用场地，良好的视觉管理；减少搬运；良好的沟通；提高员工利用效率（U形生产线有时候一个工人可以照看几种不同的机器）等等。 发散了下思维，想想一个企业的研发部门，一般会有规划、需求、开发、测试、维护及推广等几种岗位。那么，如何来布局呢？ 参照精益单元生产线的思路，将需求分析、开发、测试及维护布局为同一个项目组（精益单元），应该是比较合理的。如下图，这样布局在团队协作、流程顺畅、对质量的共同负责、沟通以及整体对外的反应速度我想应该都是最佳的。 另外，IPD在产品研发管理上应该是很有名的，但我见过某些企业在推行的时候，部门间的布局就不是太令人满意，似乎也不符合精益生产的这种理念。见下图： 不知道这样布局是否属于IPD的经典理论，总之效果似乎不佳，效率低。 发散了下思维，感觉有些时候管理方面似乎还是相通的。比如今天听麦当劳人力资源方总的管理论坛，有一个问题是：绩效考核能否提高绩效？不由想起成本控制能否降低成本？质量检查能否提高质量？这样的问题。如此相似，答案似乎也可以如出一辙。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/7/2007)