最具创新活力企业的创新诀窍

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在当今竞争激烈的时代，持续不断的创新是企业生存的法宝，是提高竞争力的关键。无疑，今年位居美国《商业周刊》推出的2007年全球最具创新活力企业排行榜前25位的企业都在某些方面有着骄人成就，它们或者开发出了突破性的产品、或者改进了运营流程，创造了全新的业务模式等，这些都是企业持续不断创新的结晶。 成功者的共同经验：将创新纳入企业管理体系 这前25位的企业取得成功的共性在于：构建具有持续创新能力的组织机构。 这些企业清醒地认识到，创新需要承担风险和长期的投资；需要将力量集中在真正重要的问题上，例如雇佣最有才华的雇员，并为他们提供发挥才干所需要的环境。遗传技术公司的主席和首席执行官阿特·莱文森说:“你可以让创新变得很复杂或者很简单。如果你想拥有一个充满创新活力的环境，那就雇佣创新型人才，倾听他们的建议，明白他们需要什么，然后满足他们的要求。” 为什么很多公司早期的努力都付之东流？这是因为，它们都很仓促地选择了所谓的捷径，以权宜之计应对商业市场的剧烈变化。目前国际上的竞争态势不断变化，激烈程度也在加剧。对于任何公司来说，要么快速创新，要么就会走向死亡。如果公司的高级管理人员只做表面文章，并没有真正重视创新，其失败自然在所难免。 采取措施鼓励产生新的创新火花是成功的第一步，但如果不在其他方面积极配合进行多方位的根本性改变，其努力也将会白白浪费。幸运的是，一些公司已经清醒地认识到了这些。哈佛大学商学院著名教授、管理大师克雷顿·克里斯汀森指出，那些真正认真对待这些问题的公司，会建立合理的研发机构和投资，并且至少坚持努力10年以上。 通用公司：全力以赴“突破想象” 通用公司拥有悠久的创新传统，它研发了无数个“首次推向市场”的技术。正如现任总裁兼首席执行官兼伊梅尔特所说：“创新势在必行”。在他的推动下，通用电气正在实施一百多项“突破想象”项目，以求通过创新来促使公司成长。 通用公司的创新活动主要是由公司营销部门具体负责。它邀请了各行各业的著名人士作为公司的顾问（包括著名的现代舞编舞大师特怀拉·萨普），期望管理人员在参加诸如即兴创作训练之类的活动后，能够产生灵感，用于改变推进创新工作。现在，通用公司聘请的外部专家更多地帮助公司来确认顾客的需求。同时，公司也向其高级管理人员提供创新方面的培训。 遗传技术公司：给雇员关心和支持 遗传技术公司的巨大成功表明，在创新文化中，对雇员予以恰当的关心和支持，其作用要远远超过培训本身。 自1976年成立以来，遗传技术公司一直保持着这样的传统：允许其研究人员在学术期刊上发表研究成果，对科学家来说，这是显示其学术地位的重要标志。这种做法不同于其他大多数制药公司——它们要求雇员严格保护其研究工作的秘密。因此，该公司对一流科学家的吸引力，可以与哈佛大学、斯坦福大学相媲美，这是造就其辉煌成就的主要原因。2006年6月，美国食品药物管理局批准该公司研发的Lucentis上市，这种药物用于老年人失明的主因——老年湿性黄斑变性（AMD）的治疗，其销售额已达3.8亿美元，成为该公司研发的最成功的药品之一。 IBM：掀起在线头脑风暴 成功的公司可以很好地把握灵活创新方式和常规性创新方式之间的平衡。IBM的创新就具有这样的特点。 2006年，IBM举办的“创新即兴大讨论”大获成功。作为有史以来规模最大的在线头脑风暴，创新大讨论吸引了来自104个国家的15万名参与者，其中包括IBM员工、家属、高校、业务伙伴等。在两场72小时的讨论中，参与者共提出了4.6万个想法，综合了IBM最先进的研究和技术并结合他们自身的应用，来解决现实中的问题和新兴商业机遇。最终，公司董事长兼首席执行官彭明盛先生从中选择了10项新商业计划，并计划在未来2年内投资1亿美元。 在创新方面，IBM更多地专注于更具有持续性的方法。公司成立了一个3000人的研究机构，让科学家协助日常产品的开发、并通过与顾客互动，帮助他们解决最困难的问题。另外，公司设立了4个不同的项目，旨在孵化那些不完全适合单一业务部门需求的创新设想。大项目的经费可以达到数亿美元，而小型技术项目则着眼于让公司的运转和经营更加敏捷。 波音公司：开创合作创新模式 创新也需要合作——这是在过去几年中大公司高管获得的最为重要的经验之一。目前，越来越多的公司将商业伙伴和供应商纳入自己的创新网络，这样可以带来更多的创新设想，加速产品开发进程。尤其是在开发新颖、高风险性的产品时，这种外部合作模式是一种必要的甚至是常规性的方法。波音公司的做法成为一个很好的典范。 波音公司新研制的“波音787梦想飞机”就是合作创新的结晶。波音787的特点是大量采用复合材料，低燃料消耗、高巡航速度、高效益及舒适的客舱环境，可实现更多的点对点不经停直飞航线。 但是，波音公司并没有能力完全依靠自身来完成全部设计和生产工作。如果按照传统方法，完全依靠波音公司自己设计和生产，预计其费用将高达120亿美元。面对如此巨额的费用和高风险，波音公司认为，要在合理费用范围实现真正的技术创新，就必须寻找分担风险的合作伙伴。因此，波音公司开创了新的合作创新模式——飞机的设计和制造工作分别由欧洲、日本和中国等国的合作商完成。 最初，这种巨大的转变确实让波音人难以接受。波音787项目高级副总裁迈克·拜尔说：“当我们从公司外部寻找创新设想时，我们会感到舒服么？不！对很多波音人来说，这被认为失去了控制。” 那么，是什么因素促使公司管理层做出了最后决定？其中一个关键的因素就是，公司对管理文化的改变十分注重。 为了消除波音管理层对相关供应商在进度方面的疑虑，公司成立了一个全球性的“伙伴委员会”，这是一个由各参与方高级管理人员组成的团队，每6周必须召开一次会议，当面讨论解决新出现的各种问题。一旦某一部件进入生产阶段，波音公司派出由工程师组成的团队巡回到每一个供应商那里，作为共享最佳经验的内部顾问人员。合作创新模式得到了很好的回报：就效率而言，飞机的研发时间缩短了一年。从费用方面来看，波音公司大约花费60～80亿美元，而其每个合作伙伴费用支出为1.3亿美元。 迪斯尼公司：决策者的个人创新魅力 重组一个大型公司的创新策略，首席执行官应该具有从纷乱的事务中做出正确选择的能力和勇气。迪斯尼现任首席执行官兼任总裁，罗伯特·伊格尔就是这样的一个人才。 2005年10月上任后，伊格尔所做的第一件事情就撤销了公司原有的中央战略规划办公室。该办公室是由前任总裁迈克尔·埃斯纳直接管理，公司内部人士认为该办公室主任是首席执行官获得创新设想的障碍，伊格尔只留下少数人成立了一个小型中心小组。 几乎与此同时，新设想就开始诞生。在视频游戏运作方面，公司将制作游戏和并购游戏工作室的投入，从原来1.3亿美元增加到3.5亿美元。 但是，伊格尔所做的远不止这些。为了显示自己对公司创新工作的认真关注，他亲自参加了新游戏开发的研讨工作，与研发人员进行面对面的讨论。Buena Vista Games是迪斯尼的子公司，主要负责游戏开发工作。公司副董事长兼任总裁格拉哈姆·霍珀说：“如果研发人员能够得到与首席执行官面对面讨论的机会，一般人难以想象他所感受到的激励程度。当他们回到自己的工作岗位时，将会以全新的感觉和热情投入到研发工作之中。” 在伊格尔的领导下，迪斯尼积极应对变化的市场，尤其是采取影视产品数字化营销策略，进一步强化了在影视娱乐领域的巨头地位。迪斯尼的表现，受到了华尔街投资者的青睐，与上任时相比其股票价格已经攀升了48%。(end)

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