管理软件实施人员的薪酬设计

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 前段是和业内几家大公司做培训，在私下都谈起一个主管都很关注的问题，实施人员如何设计薪酬为准。 抛开一般的薪酬体系设计原则，实施人员的收入有自己的管理特点。 我考虑实施薪酬设计一个基本出发点：应该把项目回款和实施人员的待遇挂钩。 首先实施人员应该有一个基本待遇，基本待遇可以给得很高，也可以保障基本生活即可，另外拿提成。如果公司实施人员出差是按天收费，可以给高基本待遇，谁要是用户投诉多，就请他反省甚至淘汰，如果是靠阶段性回款，高基本待遇可能养惰性强的实施人员。 不管是那种方式，我们必须让实施人员认识到，有回款收入就高(或者更高)，如果没有回款，收入就低。 一个项目一般在软件公司是分几个阶段实施的，整个项目实施周期可能长达半年到一年。有的公司可能考虑到一个一年的项目，第二次回款就是半年后了，如果项目不顺利，可能要大半年甚至没机会回款了。 出现这样的问题往往不全是实施人员的错，一个不错的实施人员做了6~8个月，甚至项目都验收了，由于各方面的原因(例如商务人员离职，导致没有办法拿回款)，实施人员长期一分钱提成都拿不到，肯定会流失，从长远看企业损失更大。怎么办？ 有的企业设计了按阶段工作量完成情况发放提成。例如完成业务调研发多少，完成解决方案发一部分，完成项目验收发一部分，项目彻底结项发一部分。 这样的制度有没有问题？肯定有问题。这是为了解决一部分优秀人员的权宜办法，必然导致甩单和挑单，一旦养成这种风气，实施人员都开掉都不可惜。实施人员完成可以挑选自己认为好做的项目去做，做完前面的阶段(例如业务调研，解决方案这些好拿提成的阶段)找借口把项目转给新人，自己又做领导工作要求新项目。领导明明看得到这种问题，为什么还是会同意这种把新项目好做的部分做了，变成不好做的老项目换人做呢？ 道理很简单，有能力的人总是少数，如果在一个新项目一开始能力不足的人去了，可能连前两阶段的回款都很难或很慢，在业绩压力下宁可用老人去冲回款，保障项目，以后再慢慢抢后期回款。还有领导也是人，是人就有弱点，如何防止领导自己对喜欢的人私心相授好项目，本来就是难题。 对绝大部分管理软件公司而言，应该考虑设计没有回款就没有提成的游戏规则。 这样才能激发实施人员全部潜力去快速做好项目要回款，也有利他们和商务建立合作关系，而不是埋怨关系(这是实际中最容易出现的相互看不起的关系)。 为了解决实施人员长期没有收入的问题，有的企业设计了项目日工作量制度，项目出差一天，相当于给一个额外工作补助，不高，但出差多的员工收入就比出差少，或者在家工作时间不饱满的员工多一些收入。 这是领导管理员工的一个好激励工具，不过在项目多的时候，员工不满意，为什么天天加班，算工作量不能超过30天？如果可以超过30天， 结果每个员工都可以证明自己加班，成本容易失控。还有人会提出我的工作天数虽然一样，但做方案和做服务的难度不一样，是否要考虑难度系数？也很麻烦。 如果项目少，实施人员为了增加收入，知道自己早日结项后没有新项目接，就在老项目上不慌不忙验收，可能让公司错过最快和最佳验收回款的时机，但实施人员可以多拿一些工作量工资，反正项目只要能结项，钱总是要回的，提成跑不掉。(end)

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