精工咨询：业界精益沙龙

作者：精工咨询顾问整理报道    来源：投稿

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 早春2月，一个周六的下午，在上海同济大学附近，50多名中国及海外精益人士济济一堂，业界内的“精益沙龙”给大家带来了新春的气息。 精工咨询派顾问参加了此次聚会，会议中除了与数家海外咨询公司的同行进行交流，还分享了国内近20家企业精益高管对精益的关注领域。 聚会的亮点无疑是来自美国的精益名人David Meire, 的作者，他近两小时的演讲和答问，让众多参与者快速分享到他在肯州丰田马达10年及辅导多家企业推行精益的对丰田模式的最直接的理解。 席间，精工咨询顾问记录整理了几个对关注精益人士有帮助的问题及回答，与大家共享： 1． 推行精益时，公司高层希望快速得到结果，但实际推行工作又需要很多时间，怎么处理？ 答：如果只靠几个人来推动的话，少数的专业人士能让企业精益的步伐走的很快，但是，一旦走得太快，比如拉动系统，建立起来了，而它又是需要企业的人员去运作的，如果来不及对人员进行培养和训练，这个系统就得不到人的支持，最终还是很难拉动起来的，所以，一定要帮助高层认识到这个问题。 2． 如果目标太长远，很多人就没有了耐心，怎么处理？ 企业领导都站得比较高（注：精工咨询认为这是美国国情，不代表中国现状）,他们好像是站在10层楼高处，能看得很远，所以对长远的目标有足够的信心和耐心；但群众因为站得低，所以也看不远，所以对变革的信心和耐心是有限的。 因此，精益推行者要设计一系列小的进步，让大家感受到成功的喜悦，然后用一系列小的进步积累成大的进步，这样才能最终实现长远的目标。 3． 精益生产强调对人的培养，但是很多企业面临人员流动的问题，老板不敢把资源投入到对人的培养上，怎么处理？ 人员流动是中国独特的问题，日本和美国没有这种情况，所以这是在座各位必须面临的挑战。我也很希望知道丰田在广州开的工厂是怎么处理这个问题的。我的建议是，将员工进行分类，总会有些具备班组长或主任素质的员工，打算在一家里企业里做上3-5年而不急于变动的，要把这群人识别出来，对他们进行稳定和培训，让他们在企业里得到发展，这样企业就能有一群不变的骨干，支撑起精益的推行。 对于那些要流动的人，我们就安排他们做最基础的工作好了，毕竟这些工作也需要人做的。 4． 工作标准化遇到挑战，怎么处理？ 工作标准化是实现均衡生产和拉动的基础，必需实施，我过去的经验是，除了以下四个方面标准化不能去挑战，其他的都可以去改，不断改到最合适的地步：安全；产能；质量；成本。 5． 我知道精益要怎么推行，但我不可能说服我的老板，怎么办？ 如果你认为这是不可能的，It is impossible, 那么你永远都是对的，因为事情就永远都不会发生，“不可能”就被你印证了。 你认为你改变不了老板对吗？那么你一生中能够改变的人有几个？（长时间的停顿…） 其实我们不能改变其他人，我们只能改变自己，试着改变一下自己，改变自己的心态，改变自己的说服方式，等等，以致达到能影响其他人的状态，你就不会为此烦恼了。所以，要坚定信心，不断去找方法，直到成功。 作者声明：本文为作者原创，未经作者允许，请勿转载！ 联系方式：手机13530900580，rainy@seikoqm.com(end)

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