CIO--变革推动者

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 从数据处理经理到CIO，从命令执行者到战略顾问，从成本中心主管到企业的变革推动者，CIO的角色无疑发生了重大转变。 Cathy Hotka曾在1995年到2002年担任全美零售联合会的IT副总裁，她说: “我还记得CIO们穿着短袖T恤、戴着袖套的样子，纯粹一副技术人员模样，他们在公司毫无地位可言。” 然而，这样的日子已经一去不复返了。Hotka说: “如今，CIO是公司中真正的重要一员。CIO们成了有影响力的高层主管，而且常常是公司主要的变革推动者，因而备受重视。”从数据处理经理到CIO，从命令执行者到战略顾问，从成本中心主管到企业的变革推动者，在近20年的时间里，CIO的角色无疑发生了重大转变。 由于CIO们为企业带来了更大的价值，于是他们在高级管理班子有了一席之地。但进入高层只完成了一半任务。真正重要的是之后的表现，Tellabs公司的Jean Holley就可以证明这一点。 Tellabs公司是一家通信设备提供商，大约三年前Holley加入这家公司担任CIO。当时，Holley向负责企业服务的执行副总裁汇报; 她并不是公司执行委员会的成员，不过要是讨论的某个话题需要她发表意见时，领导们有时还是会让她参加会议，发言完毕之后，她就立即离开会议。 然而，这一切在2005年2月开始发生变化。公司宣布，计划收购加利福尼亚州的Advanced Fiber Communications后，Tellabs的CEO决定重新评估企业的高级管理架构。因为Tellabs的IT部门当时在推动两家公司的合并项目，于是Holley开始向CEO汇报，并进入了公司的执行委员会。 但仅仅获得执行委员会的席位还不够。作为执行委员会的一员，她有机会加强与其他业务领导人之间的关系。Holley解释说，业务领导人不会主动与IT人员建立这种关系，所以，CIO一定要主动与业务部门的人建立起融洽、和睦的关系。”譬如说，去年12月，Holley计划前往Tellabs设在达拉斯的一个设计中心时，她发现公司的销售主管也要飞往达拉斯。于是Holley设法与销售主管搭上了同一个航班，从而在飞行途中与对方谈论各种业务问题。Holley说: “CIO和CEO达成一致的关系只是一个方面，除此之外，你还要与每一位业务主管都能达成这种一致的关系。” CIO地位提升 当前，已经有很多CEO认识到了IT与业务保持一致的重要性，于是CEO们越来越多地从IT以外的领域招聘CIO，目的是为了找到拥有敏锐商业头脑及业务基础的候选人。 埃森哲公司的Frank Modruson就是其中一位。5年前，他在埃森哲公司的上市业务部门工作。公司的首席行政官问他想不想替代即将卸任的CIO，他立马答应下来，抓住了这一机会。 Modruson在埃森哲公司呆了14年，他走马上任CIO时就已经认识了70%的高级管理人员，而且与他们保持着良好的合作关系。Modruson说: “由于已经认识他们，对每个人的工作有切身体会，所以你完全能够倾听他们的心声，了解他们的需求。” CIO们要对本企业的业务流程和部门设置具有独特的横向视角，这样才能从业务发展需要的角度，改善及优化本企业的业务流程，成功完成企业的重大IT项目。 譬如在2003年年底，Universal Services Administrative 公司的信息服务、战略和架构部门主管Bryan Sastokas牵头发起了一项企业计划，旨在遏制数据存储量疯狂增长的势头。这家总部设在华盛顿的非盈利机构负责管理一个基金，该基金为美国的诸多社区提供价格合理的电信服务。这个项目还包括采用文档管理系统来取代拼凑而成的存储系统，虽然听上去它似乎是个IT项目，但该项目改善了各部门之间的业务流程，并改善了牵涉外部合作伙伴的业务流程。 Sastokas说: “我们有幸像CEO那样对整个企业有着同样的视角。我不但了解整个公司，还了解各部门上上下下的情况以及外面的情况，因而能够确定IT的战略地位，从而利用已成为基础部分的技术来改善经营方法。” 尽管CIO上升到了战略高度，但有两点仍然没有变化: IT开支仍然是公司资本开支中最大的一块; CIO仍然致力于控制、压缩成本。达拉斯Celanese公司的CIO Karl Wachs说:“单单拥有战略地位还不够。成本管理永远不会消失，如果你没法管理成本，就没有资格管理其他方面。” 迎接新挑战 如果说CIO地位的不断提升给了IT主管们增加影响力的机会，这同时也带来了更艰巨的挑战。从事了多年的成本削减工作后，许多CIO如今面临需要确定优先级的一大堆项目。Hotka现在是华盛顿咨询公司Retail Insiders的负责人，他说: “现在项目太多了，但CIO们可以派去实施项目的人员却非常有限。” “项目太多了。”这是很多CIO的抱怨，这就需要CIO们以战略的视角来衡量和运用技术，成功的CIO们对此感触颇深。以Dennis L’Heureux为例，他是伊利诺斯州罗克福德Rockford Health System公司的CIO兼负责规划的高级副总裁。他回忆起最近参加的一次董事会会议时说: “我们公司有若干个工作小组，每个工作小组都要提交自己的发展规划及报告，几乎每个发表报告的人都谈到了在某种程度上需要IT。听完这么多的IT需求后，我就一头趴在桌上，不知如何是好。” 要根据企业发展战略，建立一套排列项目优先级的方法论，形成企业上下一致的看法，以此应对IT项目太多的烦恼。 满足客户的要求往往需要懂得平衡艺术。Merv Tarde是总部设在达拉斯的Interstate Batteries的CIO。他说，很多业务部门都喜欢按自己的方式来做事，这就对IT系统提出了更高的要求，需要我们进行大量的定制开发工作。Tarde强调，虽然要尽量满足业务部门的要求，但CIO要牢记自己的根本原则，那就是注意架构和集成方面的要求，免得出现各种各样的孤岛。孤岛不仅妨碍业务发展，而且提高了基础设施的成本。 作为变革推动者，CIO们还面临这样的压力——确保业务部门能够应对与新系统有关的变革，包括流程变革及新技术的使用。密歇根州贝塞斯达万豪国际酒店集团的执行副总裁兼CIO Carl Wilson说: “在技术层面为系统实施做好准备之前，更要让业务部门的用户对新系统的使用做好准备。” 几年前，当Wilson实施一个销售系统时就遇到了此类问题，因为当时引入的一套新流程与销售队伍之前正在使用的系统有很大不同。Wilson说: “我们一下子把太多的技术塞给了他们，让他们很难招架。”现在，万豪的IT部门更加注意分阶段逐步引入新技术，并且提供足够的培训。 由于CIO的地位和职责越来越重要，他们逐步形成了敏锐的商业头脑，并通过执行获得了来自领导和基层用户的信任，很多公司都对CIO委以重任，而且这些责任已经超出了普通CIO的岗位职责。从短袖T恤和袖套，到西装、领带，CIO的变化有目共睹，但有一点是永恒的，“CIO一定要关注业务。”Tarde强调。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/9/2007)