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持续改进流程 修炼ITSM的五重“内功”
作者:惠普IT服务管理资深顾问 赵华
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电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ...
在实施完IT服务管理(ITSM)项目后,用户往往会以为:“我的ITSM流程已经有了,只要按照新的流程运行,IT服务管理水平自然就会得到很大提升。”其实这是错误的。当项目的阶段性成果达到后,企业还需要通过持续性的流程改进体系确保IT组织顺利实现流程的推广实施,这对ITSM在国内企业的成功应用尤为关键。

ITIL流程成熟度的五重境界

ITIL要求IT部门建立以客户为中心、以服务为导向的IT服务管理流程,这意味着企业CIO及所有IT人员都要转变传统思路,从流程角度重新审视IT部门的日常活动,把它们看作ITIL定义的某个IT管理流程的有机组成部分或具体应用。持续性的流程改进涵盖了IT活动的各个方面,包括完善流程文档、建立新的流程工具、提高IT人员素质、调整流程考核指标、提升IT部门对外形象等等。

ITIL流程成熟度类似于CMM(软件能力成熟度模型),也分为5级,持续性流程改进是向着ITIL流程成熟度更高级的目标发展。

第一重:没有流程/初始阶段:在这个阶段,IT部门可能对流程有所了解,但几乎没有流程管理活动。即使有,这些活动也不会在IT部门受到重视,流程完全是被动的,角色和职责定义非常松散。

第二重:可重复阶段:这个阶段,IT部门认可流程的价值,并且在运营过程中投入了少量资源,但流程管理的具体活动是不协调的,关注点主要在流程的有效性上。具体表现是没有清晰的目标,大多数流程都是被动性流程,不同的流程工具之间没有联系。

第三重:已定义阶段:在这个阶段,IT部门的流程全部文档化,有了明确的流程负责人、目标和相应的资源保障,流程执行的报告和结果被适当地保存以供参考;企业在关注流程有效性的同时也重视其执行效率。但流程的角色和作用在IT运作的整体层面仍未达成正式一致,没有被广泛接受和认可。

第四重:可管理阶段:这个阶段,流程在整个IT部门被全面认可和接受,有了建立在整个公司业务战略基础上的清晰的IT流程目标;流程被全面地定义、管理并且是主动性的,流程之间的接口和依赖关系也得到明确。具体表现在对告警集中、持续的监控,单一的集成化工具和数据库。

第五重:持续优化阶段:在这个阶段:IT组织建立了独立的持续性流程改进体系,每个与流程相关的人已经把流程制度化;IT开始驱动一些业务层面的决策,整体IT工具体系通过优化为业务流程的绩效提供数据。

建立持续性流程改进的三层组织

2005年12月15日,国际标准化组织和国际电工委员会正式颁布“ISO/IEC 20000:信息技术服务管理”标准,这是国际认可的第一部规范IT服务管理的标准。与BS 15000(英国制订的第一个IT服务管理领域的全球性标准)一样,ISO/IEC 20000是对ITIL的补充和完善,也是企业进行持续性流程改进的基准。

ITIL咨询项目帮助用户初步搭建了一套基于ITIL的服务管理流程,但要确保IT服务管理实践能够更好地与自身的IT和业务发展相适应,企业还需要建立三层组织来支持持续性流程改进。

①流程改进委员会:领导整个企业IT部门的流程改进工作,为流程改进的思路和方向提供决策性意见,并对具体流程改进工作的开展提供管理层支持。流程改进委员会同时负责为新的服务管理流程确定负责人。

②流程质量组:牵头制订流程改进年度计划、确保流程改进年度计划的落实、收集分析流程改进建议、组织协调资源实施流程改进,并跟踪流程改进的实施效果。流程质量组还需要对改进后的流程进行制度化、标准化,组织相关的培训,确保IT部门按改进后的流程运作。

③流程改进项目组:当遇到重大的流程改进点时(例如规划和部署新的服务管理流程、为基础架构的可用性管理建立新的监控平台等),建议由流程改进委员会评审和批准成立专门的流程改进项目组,以项目管理的方式运作。流程改进委员会则从资源、投入和管理层支持的角度对项目提供保障。

除此之外,企业还应为不同的流程指定负责人,其任务是配合流程质量组牵头制订流程改进年度计划、确保年度计划的落实、收集分析其负责流程改进的建议、实施流程改进,以及跟踪实施效果。同时,各流程负责人应当在流程质量组牵头下,对改进后的流程进行制度化、标准化,组织相关的培训,并确保IT部门按改进后的流程运作。

搭建ITSM持续性流程改进的过程框架

持续性的流程改进过程框架如下图所示,是一个正反馈的闭环过程。

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图:持续性流程改进过程框架

在这一过程框架中,企业需要把握三个要点:

首先,流程改进的驱动来自于业务需求和业务部门期望IT提供的服务水平和质量。IT部门应通过对企业远景(我们想要去哪里?)、业界最佳经验(如何实现我们的愿望?)以及现状的评估和回顾(我们现在在哪里?),找出现有流程的差距进行分析,再结合风险、问题和机会,重点规划整体的流程改进方向。

其次,在流程改进规划指导下,IT部门需要从多方(如客户满意度调查,内部合理化建议)收集信息,整理归纳出具体的流程改进建议。经过管理层批准,IT部门协调资源实施流程改进建议,并对实施过程及结果进行评估汇报。经过不断改进,企业的流程将能够更好地适应业务需求和业务部门对IT服务的期望。

此外,在业务需求和业务对IT的期望保持一段时间的相对稳定之后,企业为生存和竞争需要会有各种各样的变化发生(如企业并购、业务架构调整)。IT部门提供的服务必须随业务变化而动,从变化中抓住机会,加强服务流程的弹性和适应变化的能力,这也是持续性流程改进的一个现实动因。

作者简介:现任中国惠普有限公司高级ITSM咨询顾问和项目经理,先后服务过很多大型企业客户,如平安保险、中国移动、华为、深圳电信、路透公司以及一汽启明等,具有丰富的ITSM咨询服务经验。赵华毕业于北京邮电大学计算机工程系,获博士学位,并拥有ITIL 经理认证和PMP认证。(end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (3/27/2007)
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