成功企业的创新魔盒

作者：    来源：《中国企业家》杂志

欢迎访问e展厅 展厅 6 专利申请/商标注册展厅 专利/知识产权, 商标注册与保护, ... 以大公司的规模组织实现小公司般的创新活力，这正是GE、三星们等成功企业所努力追寻的 技术创新是公司的引擎和助推器。不过，大多数公司只是在见到创新的时候才知道它是什么：索尼公司用随身听(Walkman)开启了便携音乐时代；联邦快递首创的枢纽系统彻底改变了包裹快递业；宝洁公司发明的含氟牙膏等家庭用品已经成为当代生活不可或缺的一部分。现实的困惑是：一家活力公司究竟如何把冷冰冰的技术转化为现实的商业价值？ 创新是一个系统工程 Mark M. Little在担任GE全球研发中心总裁这项职位之前，主管GE能源部门下面一个发电部门，负责产品的赢利和潜在的增长，那个时候他更关注的是客户——准时把产品交到客户的手上去，了解客户将来的需求。而现在他的工作让他真正从全局上把握了这家公司未来十年能够站在创新前沿的根源——选择正确的技术导向，预测未来的技术需求，思考怎么样为未来的GE注入新的技术活力。 在他看来，GE保持活力的秘诀在于：对世界上各个地方的好想法开放，把它们集中起来，变成自己的潜在项目。“首先，要让自己的研发人员在自己关注的领域与外界持续沟通，包括最好的研究机构，知道技术最前沿的信息；第二，要洞悉市场的需求，无论在世界任何角落都要了解市场的需求”，Mark M. Little对《中国企业家》说，GE的研发团队经常会邀请外界知名专家作演讲，有定期的一些流程和方法把研发人员和外面的世界联系起来，作讨论和研究，促使这些想法形成商业概念。 “我们有种子基金投给一个小组，让这个小组进行短期的研发，看看这些新的想法能不能变成现实，或者是做一个前期的预备工作。如果这个想法比较好，我们会进一步投资，让它变成一个更大的题目，我们把这些好的想法从下往上推进，使其变成未来GE好的想法和产品。” Mark M. Little说。 和通用电气一样推崇未来技术研究的包括西门子，西门子中国研究院总裁徐亚丁博士曾经在美国加利福尼亚州伯克利的西门子技术转化中心担任总裁兼首席执行官。这个技术转化中心是一个充满活力和灵活性的跨学科的“商业&研究&开发”组织，通过与大学、新创公司和个人创业家的紧密合作，致力于技术向商业转化的服务。 “技术创新最重要的，国内讲产学研的结合，在我们工业界，我们同样是要跟产品、商机、市场完全紧密地结合在一起。”徐从来不会把三五个人关在一个房间里，让他们想一个新的技术创新出来。“我们必须激发他们的想象力。”他说。 为了搞清楚未来是什么样子，对西门子意味着什么，西门子研发部门的人员开发了一个工具，叫未来之窗，这是一个教学的工具，帮助研发人员展望未来10年到15、20年的技术发展情况，让员工明白经济开发当中需要什么样的技术以便迎接未来。 面向“未来的市场” 不管是否认同“技术决定论”，更多的公司把技术创新着眼于未来5年—10年的市场。 三星电子总裁尹钟龙曾说过，未来不是预测出来的，而是创造出来的，成功的技术公司必须对日益增长的消费者“选择”的力量作出反应。为此，他这样解释三星的发展战略“无限选择，无限生活”：产品线要丰富，从核心部件到完整产品都能提供；提供用户可能需要的任何配置；各产品之间要能兼容和互通——这样，才能满足用户的时尚生活的无限需求。 而在业界人士看来，没有三星半导体始终领先业界的研发创新，就不会有今天这么多眩目的三星手机、液晶电视、摄像机、蓝光DVD等。 “时下全世界年轻人所喜爱的苹果ipod、索尼的PSP、三星的D600等产品都在使用三星的存储器。到了2010年半导体闪存将可以存储一周168小时的生活信息，从而让人们享受到更富有创造性的生活。”在三星半导体掌门人黄昌圭看来，未来半导体市场日趋差异化，全球半导体市场将出现从PC转向数字消费性电子的转折点。 黄昌圭指出，若企业仅仅满足于在某一产品方面的成就却在研发新科技上裹足不前，势必快速被市场所淘汰。他在2002年提出“半导体集成度在1年内以2倍的速度进行增长，主导这一成长的是数字移动技术和数码家电，而非电脑”，这一理论与英特尔联合创始人戈登·摩尔的“半导体的集成度每18个月增加两倍，主导这一成长的是电脑为主的信息产业”的理论形成了鲜明的对比，被半导体业界认定为“黄氏法则”。 “黄氏法则”背后是三星半导体永不停息的技术创新路径。2005年，身为中科院微电子所所长的钱鹤被招至杭州，领军三星在未来的第二大半导体研发中心，目前，这个隐匿在杭州高新区的研发中心已经发展至100多人的规模。 “三星正在构建半导体研究、生产、销售等健全的本地完结型经营体制，半导体研发中心的另一个目标是储备大量技术人才，为总部的技术创新提供来源，”三星半导体中国研发中心副总经理赵成坤表示。 技术激活品牌 任何一家执意创新的公司都不会一帆风顺，在技术与市场的衔接上，如果处置不当，可能效果会适得其反。 索尼爱立信就曾经面临这样的困惑。就在这家合资公司成立的5年前，Walkman这个品牌已经开始了衰败之路。索尼爱立信移动通信产品(中国)有限公司研发总监束灿，这个外形酷酷的超级大男生甚至在童年时代就已经丢弃了它。不过现在，借索爱音乐手机对Walkman品牌进行再塑造让他激动不已，索尼爱立信追赶的目标是让千万青少年如痴如醉的ipod。 人们当初对于音乐手机这种新生事物，去用一个老化的Walkman品牌一直有所怀疑，但索尼爱立信中国公司总裁古尼拉却说，“无论是音乐爱好者和乐迷，还是普通的手机消费者，相信很多人不会对Walkman这个词有陌生感，当音乐手机市场开始逐渐形成的时候，利用一个代表着音乐品质的品牌，会很快培养起消费者的信任度和辨识度。” 古尼拉甚至举出自己14岁女儿冷落ipod，转而对自己的Walkman手机感兴趣的例子。“大容量手机和高品质音乐播放器的结合，使我们寻找到新的用户群。Walkman音乐手机实际是一个非常非常酷的产品，代表着一种未来设计理念。” 这些当然还归功于除了利用Walkman原本的音乐技术之外，索爱在这个平台上作了更多扩展性的开发应用，并迅速扩大了产品线。并在市场跟随着起步之时，用Walkman音乐手机标准的方式为自己确立了一道差异化的门槛。“我们从公司创建的时候开始，就通过向客户提供不同的价值、体验、手机设计、产品功能等方面的内容，来体现自己的不同。”古尼拉说。 索尼爱立信去年在中国成立了新的创意中心，与很多公司单纯针对中国市场的目地不同，这个中心承担着需要为全球提供信息的职能，创意中心最早到来的设计师是一位色彩研究大师，他们从分析东方人的色彩特性开始着手。 索爱的创新设计主要遵循三个主要原则：第一，以用户为中心，开发出来的产品要使用起来舒适；第二，希望设计出的产品能够引起用户的情感共鸣，让用户感觉赏心悦目，这被称为“第六感”；第三，必须有超前意识，在任何时候都必须比用户超前半步。 束灿说，技术创新、品牌与市场的融合，在索尼爱立信从未停止过。显而易见，这也是很多创新型公司能够在残酷的市场中生存、成长所依赖的自然法则。(end)

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