纳谏之道

作者：Dan Ciampa 周鹏 译

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 企业投入巨额资金，试图从外部获取咨询师和应用系统的帮助，从而更好地部署和管理日益复杂的信息系统。但是为什么很多企业高层领导对获得的外部建议不甚满意呢？ 平时运营良好的一些企业，在推出了大型的、复杂的、高成本的项目之后，非但没有达到企业的预期目标，反而挫伤了企业员工积极性，造成企业内外关系紧张。除了给企业造成了大量经济损失，中途夭折的项目通常还会产生长期潜伏的负面效应，如产品研发或生产的延误、供应链的中断。更为严重的是，它会挫伤企业的团队精神和员工士气。 让我们看看一家以优秀管理和英明决策闻名的大型包装货物公司的案例。该公司启动了一个目标宏大的项目，计划将企业信息和财务控制系统升级强化为战略性工具，用于提高客户服务和产品投放水平。然而，结果不仅损害了企业与客户的关系，让企业高层和中层管理人员的关系趋于紧张，还使有能力的员工在挫折失望中离去。项目最后超出公司预算，耗资上千万美元，却以失败而告终。 后来，该公司主席告诉我：“公司在该项目上的投入高于其他任何项目，最后却一无所获。我们当然知道这个项目会给公司带来很多变化，包括一些损失，但是咨询师们表示他们能够保证项目顺利实施。他们表示，虽然公司不得不打破现有格局来购买和建立企业所需要的东西，但是最终结果会证明，企业为此的付出是值得的。咨询师们因此而赢得了很好的销售业绩，但是最终却没有帮助我们实现预期的目标。” 这些抱怨听起来似乎很熟悉，但这一切发生在一家成熟企业的身上令人深思。企业内部有人从一开始就质疑外部咨询师的意见和建议，企业高管为何对他们的警告充耳不闻呢？在大型复杂项目上，企业选聘外部咨询机构的程序常常比较随意，聘用的咨询机构本身质素较差，结果导致项目目标不能完成，时间都浪费在重新去做一开始就应该做好的工作上，企业员工失去工作的积极性和对企业发展的信心，变得不再有责任感。 进谏与纳谏的“双行道” 企业的很多项目都需要外部咨询的帮助，我们应该清醒地认识到，如果项目涉及外部咨询，那么项目的成功就需要企业内外的通力合作。企业一旦雇佣咨询师，那么只有管理人员提高自身能力，明确自身需求，根据企业现实情况，主动承担和咨询师协调的责任，咨询师作为被雇佣方才能不断调整工作思路，提高进谏的质量和水平。 10年来，我针对部分企业主席、首席执行官(CEO)和高级经理做了非正式调查。这些人指挥的系统和运营优化方案非常重要，甚至可以改变一个企业的文化。共有125位企业高管介绍了采纳建议和协调内外建议者关系的理念及经验，其中包括如何挑选咨询师，如何在接受建议前做好准备，评判成功建议的标准是什么，他们还特别谈到了对自身咨询师的满意程度。 调查显示，一些企业高层对咨询结果基本满意，但大多数企业高管对咨询师提供建议的方式表示失望。咨询师习惯对所有的企业套用同一种工作方法，而没有针对每个企业的个性问题、行业特点、人力资源、企业文化等等方面的具体问题进行具体分析，拿出一套“量体裁衣”式的解决方案来。 有些咨询师擅长筹划安排，却不能信守诺言；有些咨询师过分依赖以往经验，遇到新情况却不能洞察其微；有些咨询师满腹理论，却不能将之付诸实践；有些咨询师则精于分析，却往往忽视决定成败的人治和公司政治因素。 在交谈中，很多企业高管指出，无论是外聘的咨询师，还是担当内部顾问的经理，要么臆断有余而聆听不足，要么提出的拯救方案无可行性。调查显示，定义清楚的、可执行性强的、技术性的或者和运营相关的建议往往比那些涉及人事和行政方面的建议更令人满意。企业管理者表示，问题和解决方案不够清晰时，正是最需要咨询师的时候，但是往往在这些时候，咨询师却没有协助企业高层做出有效的决策。大多数企业管理者认为，咨询师的自身缺点会造成项目耗费更多的时间和金钱，徒增项目执行的难度。 在所调查的企业里，我们发现：如果项目运营不能达到预期目标，往往会导致严重后果，在某些情况下甚至会威胁到企业的生存。这种高昂代价的后果足以引起董事会、企业核心管理层、客户和监管机构对项目的高度重视和严格审查。另外，这些项目的实施对企业管理者个人也会产生很大影响：如果其负责的项目方案失败，那么个人的信誉和事业都会受到损害。 当我和这些企业高管谈起采纳外部建议这个话题时，随着讨论的深入，一个潜在的“进谏悖论”(Advice Paradox)渐渐浮现。那就是：在那些空前复杂、无比昂贵的项目中，咨询师越多，可供选择的工作方法和解决方案越多，负责项目的企业高级经理却越认为没有得到足够的建议和有效的帮助。究竟如何才能让企业从外部咨询所耗费的时间、精力和金钱中获取最大化的价值呢？ 面对类似纷繁复杂的局面，那些曾经带领企业创造辉煌的商业领袖有时也会无计可施，无法客观地判断企业下一步该做什么和如何去做，因为他们此时发现自己很难接受别人的建议了。作为企业管理者，要想很好地听取和采纳别人的建议，需要从掌握以下几个核心原则开始： ● 外部专家的建议必须与内部员工的建议和想法相结合。产生的建议要满足三个条件：第一、可行性，即企业现有员工有能力执行该建议；第二、时效性，无事可做本身就意味着成本浪费；第三，可持续性，换句话说，从长远看，即便不追加外部咨询，建议也能够被长期执行下去。 ● 企业管理者有责任去明确企业需求，带领企业做好接受变革的准备，亲自选择能够与企业管理层完美配合的咨询师，从而共同面对企业战略和企业文化方面的挑战。不同的挑战内容，需要不同的建议和不同类型的咨询师。 ● 建议发挥的价值大小取决于领导层对于纳谏艺术的掌握程度，不过很少有人在成为企业高管之前掌握这种技能。在寻求外部咨询前，大多数企业管理者并不清楚企业究竟需要什么，也不会通过明确的标准来挑选企业所需的顾问。最为突出的问题是，很少有商业领袖能够自觉地意识到，自己的态度会影响企业寻求和利用外部咨询的方式。结果，成功发现并利用外部正确建议的机会变得很小，项目随之变成了一场赌博。 那些善于采纳建议的人却深谙纳谏之道，懂得怎样充分利用咨询师的帮助。他们不仅谨慎挑选咨询师，而且还与这些咨询师建立非常紧密的合作关系。 诚信的合作 三项测试可以帮助商业领袖挑选到合适的咨询师。 首先是知识结构测试。扪心自问：在企业存在的问题以及解决问题的条件已经明确的前提下，此咨询师是否具备相关的知识，是否有可能知道问题的答案。 其次是个人能力测试。包括测试咨询师是否具有丰富经验和将理论转化为实践的能力。优秀的咨询师应该拥有丰富的从业经验，并且发表或出版过被同行广泛引用的文章或书籍，而不仅仅是销售手册。咨询师所表达的结论应该展示出对成功与失败经验的理性辨析。 该项测试的前提是咨询业已经发展成为专业性很强的产业。举例来说，对信息系统或财务管理领域有造诣的咨询师不太可能对企业文化领域有同样高深的研究。当上述两个领域对企业成功都至关重要时，企业管理者就必须组建一支综合咨询团队，并且确保成员之间能够取长补短。 第三项测试是看双方是否“情投意合”。咨询师和企业高管默契合作至关重要。咨询师应具备一些基本素质，比如，能根据企业管理者的需求迅速调整对策；能细心聆听并帮助管理者明确目标；能够反馈有用信息，善于换位思考。如果咨询师通过了此项测试，他必定能和企业管理者进行轻松愉快的交谈，从而献上有益于企业发展的良策。咨询师和企业管理者之间沟通得越好，咨询建议对企业的帮助就越大。 企业管理者选好了咨询师只是一个良好的开始，双方还得通过4种关系测试。 ● 务实性测试。如果咨询建议超出企业实践能力范围，或者由于咨询师的粗心大意和信息不均衡导致问题未被充分评估，产生了过于片面的咨询意见，那么这些就基本属于无效建议。同时，企业管理者也应该问问自己，企业目标和期望是否已经表述得足够清楚，是否抽出了充足的时间和咨询师进行交流，是否提供了充分的信息给咨询师，咨询师的提问是否能够推动企业管理者去找出咨询中需要知道的信息等等。 ● 企业管理者和咨询师之间的沟通交流能否产生额外价值。如果通过实质性对话，企业管理者学到了新的知识或者更加清楚以后工作的工作流程，那么双方就算通过了此项测试。如果咨询师能够主动阐明如何让建议产生额外价值，那么企业管理者将明白：他(她)已经符合要求。 ● 可靠性测试。在雇主需要帮助的时候，咨询师能否信守诺言并坚守职责？可靠的咨询师会把合作协议看作一种承诺，努力工作。此外，优秀的咨询师还会按时总结任务完 成的情况。 企业管理者要以身作则，保持与咨询师之间的信赖关系。不按承诺做好准备工作、爽约、频繁改变计划这些做法都会破坏与咨询师的关系。同时，如果咨询师没有很好地履行承诺，企业管理者有责任给予提醒，这是以最快速度知道咨询师是否了解企业管理者想法的途径，也是向其强调互相信赖重要性的最直接方式。 ● 责任心测试。咨询师是否对企业面临的问题真正感兴趣？是否关心企业成败？如果咨询师对企业问题的兴趣达到非常兴奋并且不计较工作时间，那么他就有了足够的责任心。此外，善于观察的领导会根据顾问提出问题的类型以及对问题的关注度以了解其兴趣程度。合格的咨询师总会提出新的想法，因为每次讨论结束后，他们就开始了思考。 人才短缺 矛盾的解决有赖于咨询业的水平。遗憾的是，目前咨询领域的研究生课程并不多见，只有一些零星的培训。目前，没有咨询业的行业标准，没有可供参考的优秀模式，也没有专门的从业人员资格证书。但近20年来，咨询业已从注重实际案例经验的长期积累，变成通过研究生层次理论学习、成就终身职业的行业。 毫无疑问，相关人才的短缺的确增加了企业管理者发展企业的难度，但这并不是根本原因。更重要的是，企业管理者缺乏对纳谏之道的重视。他们不懂如何规避咨询师的缺点，如果不能让咨询师扬长避短，将影响咨询的质量。 为了从咨询师那里获得更多有助于企业发展的建议和帮助，企业管理者必须把采纳建议看作工作中非常重要的一环。在寻求帮助之前，企业管理者必须更加明确自身的需求，更加重视咨询师的挑选，明白应该把不同类型的建议结合起来以适应不同的需求。企业管理者和咨询师之间应该形成一种互谅互让的和谐关系。最后，也许是最重要的是，企业管理者应该清楚自己的态度和行为将如何影响听取、接受以及执行建议的能力。 作者简介： Dan Ciampa是为很多企业高层管理人员职业转型提供建议的顾问。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (1/30/2007)