后信息化时代 IT部门被边缘化往何处去？

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 在IT基础设施和系统到位后，IT负责人如果不思部门转型，被边缘化的可能性会逐渐增大。 CIO和企业IT部门在完成IT基础设施、办公自动化和ERP等基础系统后，如何为企业创造新的更大的价值？CIO和企业IT部门的职能、价值和能力在未来将如何演变？随着企业规模的发展、业务和组织复杂性的增加、市场竞争的加剧和“世界变平了”，企业如何利用CIO和IT部门的能力优势，建立新的组织能力和核心能力？在企业追求卓越绩效的过程中，信息化应该扮演什么角色？ 变化趋势 Gartner公司在“2006年CIO状况”中指出，如今的IT部门引领着组织信息与流程的转变。IT部门的这种新职能虽然仍以IT为基础，但其着眼点将落在业务转型及信息与流程等战略性资源上。 据Gartner预测，到2011年，IT部门的人员与2005年相比，会减少20%，内部技术工作量将减少40%，但信息、流程及业务管理职能会成倍增长。 如今，当IT技术越来越深地融入组织，加之传统IT技术的成熟、外包服务的发展，IT部门和CIO的职责越来越多元化。Gartner认为，IT部门与其管理者正在经历一场翻天覆地的变革，到2011年，有3/4的IT部门将要扮演与现在截然不同的角色，CIO的日常工作职责也会随之发生巨大的变化。 业务人员越来越希望得到信息而不是信息系统、拥有新能力而不是简单地拥有自动化；一些隐形的工作岗位，如决策支持、知识管理和商业智能等将在企业的决策和建立新的组织能力中发挥重要作用。 IT 将会承担更多业务创新的责任，包括商业模式创新和流程创新。可见，IT部门的核心能力将从系统分析和系统设计转变为业务流程管理、项目管理、预测管理和变革管理。 近一两年，一些企业IT部门的职能转变证明了这一趋势，如康佳集团的IT部门由“信息部”改为“流程信息管理中心”，集团将他们争取已久的流程管理职能交给他们；可的便利公司的IT部门建立了“业务分析员”队伍，负责综合、复杂的业务分析；GE医疗集团大中国区把流程管理和IT部门整合为一体，由CIO负责；宝洁公司的IT部门把成熟的IT系统服务外包后，改名为“信息与决策解决方案部”，工作重点转为业务流程变革、业务分析与决策和项目管理。 《世界是平的》一书中所列举的“碾平世界的10大动力”中，大部分都与IT技术有着紧密的关系。这是否意味着在经济全球化和世界扁平化的环境中，IT将在企业商业模式和业务流程的变革中发挥更重要的作用？ 信息化与卓越绩效 在2006年11月召开的中国连锁业大会上，“企业应该是先做强，还是先做大”成为一个争议最大的话题。越来越多的企业认识到“做强”比“做大”更重要。可见，追求卓越，成就百年老店，成为越来越多企业的战略目标。在这个进程中，CIO和IT部门如何发挥独特的作用？ 美国商务部发布的Baldrige《企业卓越绩效的标准》(见图1)，是美国国家质量奖(由总统颁发)评比的标准，被认为是推动美国企业经营管理水平的有效工具。 在其7大类的评审项目中，“衡量、分析和知识管理”是重要的一项，包括以下内容： 1. 企业绩效的衡量和分析：描述企业如何在所有层次和各个部门中衡量、分析、协调和改进业务绩效的数据和信息。主要包括： a. 绩效测量： (1) 如何选择、收集、协调和集成数据和信息，以跟踪企业日常的运营和整体绩效； 如何使用这些数据和信息支持企业的决策和创新。 (2) 如何选择和确定有效地使用关键的对比数据和信息，来支持企业的运营和战略性决策与创新。 (3) 如何更新绩效衡量系统，以支持业务的要求和发展方向；如何确保企业的绩效衡量系统对快速或未预计的企业内部和外部的变化非常敏感。 b. 绩效分析： (1) 你进行了什么分析，来支持高层经理对企业绩效的评价回顾；进行了什么分析来支持企业的战略计划。 (2) 你如何将企业层次的分析结果沟通至工作小组和部门层次的运营，为他们的决策提供有效的支持。 2. 信息和知识管理：描述企业如何确保员工、供应商和业务伙伴、客户需要的数据和信息的质量和可用性，以及描述企业如何建立和管理知识资产。主要包括： a.数据和信息的可用性： (1) 企业怎样获得需要的数据和信息，并使之可用； 你怎样使员工、供应商和伙伴、客户可以得到这些信息。 (2) 如何确保硬件和软件是可靠、安全和使用方便。 (3) 如何更新企业的数据和信息获取机制，包括硬件和软件系统，以适合业务的要求和发展方向。 b.企业的知识： (1) 如何管理企业的知识来完成收集和传递员工的知识；从客户、供应商和业务伙伴传递过来的相关知识中，发现和分享最佳实践。 (2) 怎样确保数据、信息和企业知识的特性——集成性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性。 从上面这些指标，我们可以看到，绩效测量(平衡计分卡、绩效仪表盘)、绩效分析和业务分析以及知识管理是非常重要的组织能力。 ERP、CRM等应用系统产生了大量的业务数据，能否有效地把这些数据有效地用于企业绩效回顾与分析、业务战略和战术决策中，将极大地影响企业的效益和发展。 自从人类社会进入信息资源时代，CIO和IT部门是最了解企业整体运作和全部信息的部门之一，具备有利条件领导这方面工作。CIO可以通过建立企业的业务绩效指标体系，利用IT系统产生绩效仪表盘，回答业务问题，领导其他相关部门改进和确保业务数据的准确性；建立业务回顾的流程，把战略回顾和业务运营回顾的过程流程化、数据化和制度化。 此外，CIO还可以针对复杂的重要业务问题(关系到多个部门和多种数据)，由业务分析员运用数学模型和统计工具进行分析，得出结论和提出建议；并对非结构化的知识进行有效管理，促进员工的学习、交流和创新。这是大部分企业有待大力提高的领域，也是CIO和IT部门在完成ERP、CRM等应用系统后，更能彰显自身价值的工作。 “目的地” 从以上讨论，可以看到CIO和企业IT部门在未来有4个演变方向(见图2)： 业务流程与商业模式变革 把业务流程的管理和变革从工厂扩展到非制造流程，如销售、渠道、市场、客户关系管理、供应链管理、人力资源管理等，提供整体的组织能力；利用信息技术对流程进行整合和固化，要求IT经理具备业务流程管理、改进和变革的能力，如6西格玛管理、流程管理、全面质量管理、领导变革等技能。 业务分析与业务绩效管理 建立业务绩效管理的“仪表盘”、回答业务问题的信息系统，培养“业务分析员”队伍；建立业务回顾的流程，使之数据化和制度化。对复杂而重要的业务问题，由业务分析员运用数学模型和统计工具进行分析，得出结论和提出建议。在企业中建立“以数据为决策基础”的信息文化，要求IT部门掌握数学模型和统计工具，对业务有深入的了解。 知识管理与学习型组织 建立知识管理的流程、系统和文化，在员工之间、以及与客户、供应商和合作伙伴之间，进行广泛的关键知识资产整理、存储、交流和再运用，以加快组织的学习和创新速度和效率，利用组织智力或知识资产创造价值；要求IT部门掌握对非数据信息的管理技能、学习型组织和知识文化。 项目管理 把IT部门在项目管理的最佳实践和经验，应用于企业的业务项目管理，输出“项目管理”服务给其他业务部门和公司；要求IT部门掌握一般性项目管理的技能和更为复杂的大型项目管理能力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/29/2007)