孟凡驰：文化差异阻碍中国企业走出去

作者：宋雪莲 刘若凝

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 20多年只给硕士研究生教授一门《企业文化》课程，这让孟凡驰所在学校的校长感到不可思议，可是，孟凡驰还是几次拒绝了校长让他加上其他课的建议。 “能把一门课程教好就很不容易了。”北京市委党校政治学教研部教授、中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰告诉《中国经济周刊》。 “像他一样专一而执着地研究企业文化的人，在国内可能真的很难找到第二个。”熟悉他的朋友说，平时不善言谈的孟凡驰，课堂上却是神采飞扬。 “企业文化就是桥梁，上连文化建设，下连企业实践，作为社会发展的主导——企业，文化建设搞的好不好，将对社会导向起到关键作用。”似乎更喜欢站着说话的孟凡驰在接受记者采访的一个半小时内几乎没有沾过椅子，他像在讲台上一样在记者面前走来走去，让你的视线、思路随着他的身形移动，企业文化这一概念似乎也因此变得不再那么枯燥了。 95%的人不明白企业文化企业文化传到中国不过二十几年的时间，迄今为止，“至少有95%的人不明白什么是真正的企业文化。”孟凡驰说。 1984年，中国开始大规模引进外资、借外债、搞出口加工。中国的企业一下子发现了世界上有很多的成功企业和他们与众不同的管理模式，于是，各种西方的管理学派开始被大量引进中国。就是在那个时候，孟凡驰注意到了一个叫做“企业文化”的理论。“有一种眼前一亮、豁然开朗的感觉。”他说，“因为我觉得，至少企业文化在学理上讲的通，应该对企业实践有用。” “中国是和犹太民族并列的世界上两大聪明的民族。”孟凡驰说，“可是单凭传统文化却不能让中国走向世界。“技术性的东西难不住聪明的中国人，可是文化层面上却难住了。”孟凡驰说，“国际上的制度应用、国际上的搏弈规则，以及东西方文化上的不能融合，都使得中国的企业在引进外资和走出去的过程中无法做到得心应手，如果不能破解这些文化上的基因密码，就无法参与强烈的国际市场竞争。” “西方国家100多年的工业化进程，把他们的企业历练的相当成熟，企业职工素质高、管理基础牢、工业流程完备……”孟凡驰说，“而中国的企业没有经过这些过程，洋务运动后中国的半殖民地社会工业基础薄弱，仅有一点不成熟的民族产业。随后，在没有形成规模化和社会化态势的情况下进入了计划经济，再之后，又一下子进入到了市场经济。不可避免的是，一大批企业面对高文化含量、高法律含量的市场经济明显地感到不适应了。” 国外成功的企业管理模式让中国企业在那个时代不仅仅是感到了好奇。“因为中国企业迫切地需要和现代的国际文化接轨，所以他们要学习、要借鉴西方的管理体系。” “不过，那些管理体系作用在中国企业的身上，却没有产生必然的、显而易见的效益，甚至到了水土不服、走不下去的地步。” “西方人来中国，没有中国的传统文化知识，经常会马失前蹄；中国人走出去，没有西方文化知识，对市场经济的对接也就非常仓促，这都是文化和知识的不对称所造成的。” “那么多的管理方法在中国失效，却惟有‘企业文化’走了下去。”孟凡驰若有所思地说道，“也许，这更坚定了我研究下去的决心。” 日本经济强大的文化因素 事实上，企业文化理论诞生于20世纪80年代初的美国，却是美国惊异于日本经济20年的巨大发展，进行了深入比较和反思后所提炼的结果。“仅仅20年，一个千疮百孔的战败国就成为世界经济强国，并且迅速走向世界，向一贯以世界霸主地位自诩的美国说‘不’，还摆出了与‘老师’一争高下的态势，在美国建工厂、开办企业办事处，收购企业，购买债券和股票，对美国实行资本输出，这对于危机意识向来就很强的美国来说，具有强大的刺激性，他们不可能坐视其发展，更不能允许他们超过美国。” 孟凡驰告诉记者，那时，美国动员了一批包括理论界和实业界在内的强大力量，对日本进行了一番旨在找出其经济发展动力所在的深入的考察分析，最后得出结论是：日本经济乃至综合国力的迅猛发展，其基础在于企业活力，而决定企业活力大增的原因，不在于技术、设备、制度和通货膨胀等外在因素，而在于管理文化的先进，在于管理思想和管理方式适合现代企业的要求，适合新时代劳动者主体性发展的特点。 “最早将企业文化应用于实践的日本没有形成的理论由美国总结了出来，而其中的以人为本则是中国文化的精髓，可以说企业文化带有西学中源的性质。”孟凡驰告诉记者，“难怪大家都认可，企业文化，根在中国，开花在日本，结果在美国。” 企业文化关系国家经济未来 “不过，企业文化在传入中国的过程中并非一帆风顺。”孟凡驰介绍道。从1982年开始陆续传到中国，到1988年经过了六年的认知，企业文化在1989年那场运动中一下子被扣上了西化和自由化的帽子，当时的社会舆论都认为，企业文化跟中国的文化背景和企业条件不太相符，到底是应该以人为本还是以物为本都是当时争论的焦点，“甚至有在中国不宜谈企业文化而更适合谈企业文明的极端说法。”但有关企业文化的研究并没有停止。 直到1992年，以邓小平南巡讲话为标志，市场经济在短期内被迅速推动，企业文化在中国才开始进入到全面启动和实践阶段。在随后的十四大，企业文化建设被正式写进报告。“那个时候，中国式的企业文化正步入一个死胡同。” 孟凡驰一直喜欢用三国时期的赤壁大战来形容当时中国企业文化的状态：计划经济时期，每个企业都相当于一个大车间，厂长只管生产不管经营，国家会统一制定生产和销售计划。“企业就像三国赤壁大战时绑在一起的战船，要动一起动，要停一起停，既不能大步快跑，也不能倒闭停产。那时的企业文化还被称做精神，是一种自发的没有形成理论的精神，适用于任何企业，所以才会有全国范围开展的工业学大庆、农业学大寨，因为只要有这样的两种精神就够用了。” 市场经济开始以后，绑在一起的战船被打开了，产品结构、企业体制都开始发生了变化，国有、民营、三资等齐上阵，走的方式不再一样，节奏不再一样，国家只管大方向，企业的自主权和决定权越来越大。而企业在前进的过程中如何绕过风浪暗礁，都开始由企业自己来决定，企业要想不倒闭，“船长”和“船员”就要保持高度的文化认同和文化自觉，“船长”在与不在，“船员”都能发挥自己的作用。 “市场经济越突出，企业文化就越突出，每个企业，在市场经济的冲击下，都需要有自身的企业文化，并且用自身的企业文化来指导自身的发展。” “这不是主观推动，而是企业发展的必然趋势。”孟凡驰说。 从市场经济发展初期的“爹死娘嫁人、个人顾个人”等过分强调个人才华，甚至致对手死地的做法开始，到今天注重团队精神，企业文化一直在发展。 “美国原来的孤独英雄时代已经过去了，个人作用的发挥同集体的发展已经越来越密不可分。”孟凡驰说。“个人主义加上内部导向，一度使得美国经理人跳槽频繁，他们只顾自己的利益，而不管团体和公司的需要，甚至牺牲团体和公司的利益，导致美国公司每年有68万家公司倒闭，包括很多大公司。” 事实上，任何公司若没有人关心，都会只剩下倒闭一条路。团体也一样，由于美国社会把公司当作一种为了个人谋利的社会技术，是一种单纯的工具，因此在经济舞台上，美国的发展潜力很可能不抵具有团体导向的德国、法国和日本。“而成功的公司在各个层次上都保持着强大的凝聚力，它使集体内的分子既能个个独立存在，又能紧密地凝聚在一起，它是使职工产生组织成员感的力量。” “这是中国的企业需要深刻意识到的。”孟凡驰说。 “真正做好企业文化的不到1%”—原中宣部常务副部长徐惟诚谈企业文化 “我是记者出身，所以对什么都好奇。”坐在自己堆满书的办公室里，徐惟诚并不承认自己是研究企业文化的专家，他说，自己只是对企业文化好奇了20多年，有了一些自己的看法。从中宣部常务副部长位置退下来的徐惟诚一直笔耕不缀，不仅担任着中国大百科出版社的总编辑，还是中国企业文化研究会的顾问。 “20几年前，企业文化传入中国，让大家既好奇又充满了探究的兴趣。”徐惟诚告诉《中国经济周刊》，“我那时就一直在探究企业文化和政治思想工作的关系，虽然企业文化并不能完全替代政治思想工作，但是企业文化经过20多年的发展却充满了生命力。” “企业文化是个好东西，中外许多名企的成功经验告诉我们，以企业文化为核心形成的强大的精神凝聚力，在任何时候都是不容忽视的。”徐惟诚说，“但是，从中国企业的整体来说，目前真正能够做好企业文化的还不到1%。” 企业文化与国际化 企业文化曾在大多数发展中国家名声不好，这是因为发展中国家进入市场经济的时间不长，迫切需要发展。当跨国公司进入国内，在当地建起合资企业，要求管理要统一，文化更要统一，并且“强迫当地人按照投资方的思维来办企业。”因此，在一段时间以来遭到了发展中国家的抵制。 其实，在国际化程度越来越高的今天，企业在经营中势必要面临不同的文化差异，这种差异也导致企业的“政令”受到了很大阻碍。例如，总公司同样的一个规定，虽然子公司的员工们没有公开反对，但是执行起来却和总公司的文化有很大的背离。这是发展中遇到的实际问题。 如今，大多数发展中国家已经开始给企业文化正名，并且意识到了企业文化应有的作用，跨国公司的企业文化也在注意吸收当地的文化营养，以达到互相融合。 企业文化与本土化 “任何企业文化都不是关起门来的企业文化，都要和社会以及当地的文化打交道。” 沃尔玛刚进入中国的时候完全按照他们在美国的模式在中国建超市——远离市区的大卖场，大停车场，甚至购物的手推车都是大号的。沃尔玛运行了一段时间以后很快发觉不对，因为当时中国人很少有私家车可以开车去远郊购物，中国人也没有一周购买一次生活用品的习惯。随后，沃尔玛逐步改变了自己的战略，卖场也开到闹市区，连手推车都变小了。 “目前中国的一些企业还在关起门来做自己的企业文化，不仅外人不清楚他们的文化是什么，他们也没有和社会结合起来，使企业文化成了无本之源。” 这些年我国的企业文化建设有许多好的现象，就是更多的企业开始注重打造企业和职工的共同价值观。但是，其间却出现了一个危险的信号，那就是很多企业价值观很完备，比如爱岗、敬业、勤奋、拼搏、协作等等要求一应俱全。可是这样“圣人式”的要求员工在短期内可以做到，长期做到却不可能。 所以，企业要从自己的实际出发来打造企业文化的核心。 企业文化需要个性 任何成功的企业都有自己特有的文化氛围，而良好的企业文化的形成便是企业获得成功的关键所在。因此，不同的企业有着不同的企业文化。企业文化需要有自己的个性，照搬照抄的企业文化，对企业文化建设有百害而无一益。现在，为了提高竞争能力，我们的企业正变得越来越大，不少企业正在做强做大搞集团化。企业集团需要一个共同的奋斗目标，需要一个统领的文化。而集团每一个下属企业都有一个理念，不同的企业理念会打架，形成不了一个拳头。因此，必须处理好这种关系，避免企业文化的两层皮。 (end)

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