西门子艰难的企业文化改革之路

newmaker    来源：《商业周刊》

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 如果事情稍微有些不同的话，西门子首席执行官克劳斯·柯菲德也许已经象他的偶像杰克·韦尔奇一样成为著名的高管明星了。刚刚接手西门子的大权两年，西门子就超额实现了德国国内市场的盈利目标，自从2000年以来这还是第一次。实际上，西门子的销售额和利润的增长速度均超过了韦尔奇执掌通用电气公司大权时公司的增长速度，而且在印度等全球发展速度的市场上，西门子的业务量和影响力也比通用电气公司当时的情况要好得多。 但是没有鲜花、掌声以及对他的管理智慧的推崇，迎接他的是窗户外西门子员工们怒气冲冲的抗议声。虽然他带领西门子在2006年实现了销售量增长16%、利润增长35%的佳绩，然而他却面临着行贿传闻的骚扰，虽然并非针对他个人，但是他的权威依然受到了质疑。 对西门子进行改革绝非一件容易的事。西门子旗下的分支业务部遍布全球190多个国家和地区，公司去年销售总额高达1140亿美元，公司一直以工艺精良而著称于世，维修人员们总因无事可做而成为人们嘲笑的对象。但是公司一直非常抵制柯菲德一直在努力尝试推行的改革举措。这也是西门子总体利润一直严重滞后的原因之一，通用电气公司的总体利润率为12.6%，但是西门子公司的总体利润却只有3.5%。柯菲德承认确实有些人怀疑西门子是否能改变过去的传统，但是他信心十足地宣称：“让西门子开始增长所花的时间比我们之前预期的要短。” 仅仅两年，柯菲德就对西门子进行了重大的调整。他吸收了韦尔奇改造通用电气公司的经验，对西门子进行了重组。他推动西门子的47.5万名员工迅速作出了决策，让大家象重视技术一样去重视客户。他裁掉了业绩一直不佳的电信设备业务部，精简了公司的机构设置。当一大堆经理们拿不出成绩的时候，他甚至将一整间分公司打散。 虽然他在任时一直在对公司进行调整和重组，但是柯菲德并不只是一个削减成本的高手。他相信西门子的定位非常好，可以从全球性的人口流动和财富流动中获得巨额利润。他去年花费了86亿美元用来收购各个领域的公司，比如医学诊断和风力发电等。当发展中国家的人民变得比以前更加富裕的时候，他认为西门子应该为他们提供CT和核磁共振扫描仪来诊断疾病。西门子还为全球的消费者提供火车和地铁的转换系统和引擎。它还提供用水净化设备、发电厂、矿山机械和生产厂设备等。柯菲德说，可能在同一天，西门子会同时宣布获得了俄罗斯某钢铁厂的现代化订单、也门水泥厂承建订单或者为巴基斯坦修建一座海水淡化工厂。他说：“西门子现在正在解决这个星球上的最大问题。” 投资者们对柯菲德也是越看越顺眼。自从他上任以来，西门子的股票价格在过去的两年内上涨了26%；同期通用电气的股票价格只上涨了6%。但是他的策略却让自己成为了德国全球化憎恨的目标，也让人认识到了美国式管理风格的无情。为了营造一种公开透明的环境，柯菲德邀请工人们在他的博客上留言。工人们确实那么做了，而且是相当坦率的。一位工人写到：“我习惯于西门子过去那种大家庭的感觉，但是现在那种感觉没有了。” 更为严重的是，西门子成了慕尼黑检察官的调查对象。在对外国官员行贿以换取电信设备订单的调查中，政府当局已经将西门子执行委员会的一位成员和许多低级经理们关了起来。西门子承认大约有5.46亿美元的开销可许被滥用了。柯菲德本人在美国多次被认为是渎职的典型代表，他一直没有被认定为调查的对象，而且他已经采取了许多措施以防止再出现更多的流言蜚语。他已经聘请了德国一位前高级检察官作为公司的合规官员，还聘请了一家与西门子没有关系的律师事务所进行独立的调查。慕尼黑检察官们表示，西门子在行贿调查中是很合作的。但是那并没有让德国的许多激进主义投资者停止批评柯菲德处理公司危机的方式，公司在1月25日在慕尼黑召开年度股东大会时他肯定还会受到猛烈的抨击。许多股东组成的团体已经提出了申请，打算中止西门子管理委员会的批准权。这在德国是很正常的做法。 压力还会继续增加。西门子表示，它希望美国证券交易委员会展开调查，即便那有可能让西门子背负数亿美元的罚款也在所不惜。但是除非再泄露出更具破坏性的消息，柯菲德不太可能被扫地出门。而且，危机似乎也已经开始化解了。柯菲德说：“是的，这件事用掉了我的一些时间。”他现在已经将部分责任交给了管理委员会的其他成员。 但是如果柯菲德有什么担心的话，他也不会表露出来的。当慕尼黑的检察官们将30多处西门子业务部的文件查抄上去的时候，过了几周柯菲德似乎就没那么担心了，重新找回了自信。虽然他整天都会看见各大报刊头条登载的关于行贿丑闻的最新消息，但是他唯一的表示也仅仅是打个呵欠。 尽管身处丑闻的环绕之中，但是他仍然有望成为欧洲最有魄力的首席执行官。在柯菲德身上是很难看见韦尔奇所表现出来的那种活力和竞争精神或者说急躁情绪的。他每天清晨起床后坚持慢跑，然后给下属们打电话或者在晚上发电子邮件进行沟通。一位经理说：“如果你关掉电话，他会打电话给你妻子。”而他在每一封电子邮件的结尾总是喜欢用“请”这个词，意思是请下属马上去做。西门子研发部主管赫尔曼·瑞卡特说：“我怀疑那家伙到底要不要睡觉？” 美国对他造成的影响是潜移默化的，也许柯菲德的性格中就有着美国理想的自制的缘故。他在10岁的时候丧父，12岁到超市打工同时还做了很多兼职工作。后来，成为西门子公司的全职员工，后来他关于行政传播策略的博士论文还出了一本书。现在，柯菲德跟低级员工谈话时就象跟全球领袖们谈话一样随便。前脚他还在纽约克林顿全球运动论坛上谈论全球气候的变化，后脚他可能就会在市郊同工人们会面。 他也懂得自娱。十二月，他与美国分公司员工们在纽约B.B. King Blues俱乐部举办的圣诞舞会上跳了一晚上的舞。他甚至会吹口琴，但是从来没有公开表演过。 柯菲德的面临的问题是西门子公司内部很少有人能象他一样精力充沛。公司里德高望重而又保守的老人们总是抱怨柯菲德过于急躁和要求太多。他在2005年1月份上任后不久，就信誓旦旦地保证西门子最终一定会完成2000年公司各业务部制订的盈利目标。柯菲德当时作出保证，要让公司在2007年4月之前实现那些目标。现在看来，是完全没什么问题了。他的信条是：公司所有人，包括老板在内，都是有责任来促成那个目标的实现的。柯菲德说：“我们制订了目标，我们作出了承诺，我们就要去完成。这就是我们想建立的企业文化。” 在如此庞大的企业内部对企业文化进行改造是一项相当艰巨的挑战。西门子旗下的11个主要业务部都是各自为政，拥有自己的董事会和鲜明独特的企业文化，公司总部传达的指令很难准确地传达到基层的各个角落。一位高管说，迄今为止柯菲德最大的影响就是增加了公司内部说英语的压力。当西门子在某项技术上取得突破性进展时，比如在手机中内建音乐播放器，它们通常会因为公司没有将重点放在使用手机的用户身上而导致产品滞销，从而导致最终的失败。所以，如何说服西门子公司里那些夸夸其谈的工程师们将更多的注意力放在客户身上呢？ 柯菲德说，他会在上任后的头100天里首先拜访西门子最大的100家客户。然后举行一次300家客户参加的会议。 如果认为必要，柯菲德不会为进入医疗设备市场而感到不好意思，虽然那对于拥有159年历史的西门子来说是破天荒的事。在2005年底的时候，西门子旗下专为美国邮政服务生产分拣邮件的设备等产品的逻辑装备系统分公司已经明显只能取得2%的利润率了。最让柯菲德感到不可宽恕的是该分公司的经理们竟然等了很长的时间才向他汇报那个问题。因此柯菲德将该分公司大部分仍有盈利能力的资产转移到了西门子的其他业务部，然后将剩下的部分卖掉。几周之内，西门子旗下一间年销售额19亿美元的分公司就烟消云散了。西门子上上下下都处于忙碌地工作之中。 对于西门子帝国内某些相对神圣的部分他也毫不手软。公司创始人沃纳·冯·西门子用他的名字命名了公司运营了长达两个世纪之久的国际电报业务部，但是这也没能让柯菲德改变卖掉通信业务部的做法。他最终以倒贴14亿美元总成本的方式将公司旗下连年亏损的手机分公司交给了明基公司。他将西门子大部分的电信设备业务都放到了与诺基亚公司的合资公司中。但是那项交易被迫推迟到行贿丑闻事件调查清楚之后再进行。去年九月，明基宣布德国的明基西门子公司破产。虽然柯菲德强调他认为将手机分公司交给明基公司代管是有前途的，但是愤怒的工人们认为他之前就应该预见到这一灾难性后果。面临劳工领袖们和德国政界施加的压力，西门子最终拿出了4600万美元用于援助那些因公司破产而失业的工人。 有些观察员认为自从行贿丑闻调查开始以及他的改革措施遭到很多人的反对以后，柯菲德就变得谨小慎微了。那些争论显然剥夺了他的政治资本，不管是公司内还是公司外，肯定有很多人乐意看见柯菲德失败。一位曾经与西门子密切合作过的顾问表示：“有些人认为柯菲德不会继续留下来当然公司首席执行官，他们认为可以过回过去的那种正常生活。” 但是柯菲德并不打算放弃，即便行贿丑闻调查仍在继续，他还是会一如既往地努力将公司调整到正常的道路上去。柯菲德说：“我们比以前更加健康了。”(end)

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