通用汽车信息化不限速

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 上海通用汽车在宣布近期不会对现有系列的轿车作出价格调整后，销售订单却稳步增加，这不仅得宜于上海通用在质量上的世界级水平，更归功于通用敢于将世界最新的信息技术引入国内，力图将自己造就成为一家以客户为中心的数字化企业的决心。 加入WTO的我国车市，以夏利为首的国产汽车厂商为清空库存而采取的大降价的确给沉寂的车市带来了一阵的红火，但消费者对汽车质量、款式及价格国际化的需求也使得一些跟进的厂商陷入了无人喝彩的尴尬局面。而上海通用汽车在宣布近期不会对现有系列的轿车作出价格调整后，销售订单却稳步增加，这不仅得宜于上海通用在质量上的世界级水平，更归功于通用敢于将世界最新的信息技术引入国内，力图将自己造就成为一家以客户为中心的数字化企业的决心。 胡瀚珑的英语远比他的国语流利得多，身为通用汽车大中华区的CIO（首席信息总监），他负责规划着通用汽车中国公司包括上海通用、金杯通用、通用中国各办事处（上海，北京，沈阳）、通用台湾及韩国、东南亚一些通用相关企业的信息化战略。面对这样的一个大摊子，胡瀚珑所肩负的责任无疑是国内任何一家企业的CIO所无法比拟的。那么通用在中国的信息化之路该如何走，胡瀚珑又将如何驾驭这部特殊的信息之车呢？1月14日，胡瀚珑在他上海的办公室向记者介绍了通用在中国的信息化战略。 起 步 胡瀚珑将通用的信息系统分为三大方面，第一方面是通用公司的信息基础设施及网络系统，第二方面是公司的管理、财务、物料及制造系统，最后一方面也是通用目前最为关注的ECM系统（Enterprise Customer Management企业客户管理，即我们平常所说的CRM）。 在1998年初，上海通用管理委员会决定开始SAP R/3的实施及该系统与通用公司核心公共系统间的数据转换。欧雅公司作为EDS在此IT集成项目中的系统分包实施者，负责两个系统间接口的工作。1999年4月，在被定为1998年度上海市一号工程的上海通用生产线成功地按时上线的同时，SAP项目的第一阶段也按时上线了，并且其SAP财务管理模块也通过了中国财政部门的审核。 实施期间，上海通用的许多资深管理人员以程序使用者的身份与项目组成员一起工作。实施策略由于这些具有丰富业务及组织结构知识的流程掌握者的加入而更具实力，项目实施中的一些障碍也因此得以快速地解决。 由于现有的通用世界范围的业务流程的需要，主数据及SAP R/3与通用原有的核心公共系统间的系统业务信息转换是非常必要和紧急的。许多数据转换的需求是每天都会发生且数量很大的。为确保来自不同系统的数据得到集成，有5个接口都在为重要的数据转换服务。虽然技术非常复杂，接口从规划、测试等发展起来也较繁琐，但所有流程至今为止还是在很好的控制中顺利、有效地进行。 在国内还在炒作CRM概念的2000年底，上海通用就已经完成了其ECM系统的实施。通用汽车的ECM主要沿着三条主线进行：潜在客户的管理；潜在客户的开发；客户忠诚度的管理。首先是要增加销售漏斗中潜在客户的流量，只有进入销售漏斗中的潜在客户增加了，才能够进一步使他们转化为客户。对不同的潜在客户，需要采取不同的态度。另外，2001年4月刚刚在通用全球企业推广的网上购车系统BuyPower（百车通）也已开通，通过通用中国的网站gmchina.com，客户就可以进入BuyPower网站并通过该网站直接定制自己所喜欢的颜色及内饰。据悉，上海通用在该系统刚开通的4个月内就有超过200个客户通过网络订车。通用中国今年将花费更多的时间充分利用这两套相连的系统开发和维护新老客户。 换 挡 作为世界最大的汽车生产厂商和近百年的发展历程，通用从不缺乏广为世人流传并借鉴的种种模式及经验。在企业的信息化上也不例外，如在数据库刚刚问世的时候，通用就开始使用这一技术来管理客户信息，至今有20多年的历史。就拿通用每年以年收入的1.6%用于IT投资的比例就是经过多年的经验总结而成的。这一次，胡瀚珑又向记者介绍了通用的两种衡量其IT系统性能的模式，首先就是全球所有下属企业中共用系统所占总系统的比例，显而易见，这个比例越大对企业来讲就越有利；其次是用于NAD（New Application Develop 新功能发展）的投资占IT总投资的比例，如果它每年都增长的话就说明这家企业是在持续性发展。反观一些企业由于资金短缺，只能将有限的费用花在系统的维护上，无法寻求新的发展，而通用要求每年的NAD占全部的信息投入的比例超过50%。在总的投资额不变的前提下，这项措施也逼得胡瀚珑和他的部门不得不通过节省一般的系统维护费用以保证新系统的应用。因此在进行产品选型时，通用的标准首先是全球通用，以节省成本；其次选用最适合通用的流程，而不是完全要国外的，如上海汽车信息产业公司为其开发的e-channel系统就是一例。 据胡瀚珑介绍，目前在采购、财务系统上海通用用的SAP，制造、生产车间控制、物料计划、采购、销售、订单管理及分销系统等关键部分仍沿用通用的核心公共系统，这一部分超过了全部系统的50%。但由于该系统是10年前EDS开发的，开发程序语言比较旧，因此教国内的人员修改程序也比较麻烦，而且还要再购买一台价值200万美元的IBM MAIN FRANE大型机，使IT费用扶摇直上。另外，两个系统之间的接口问题，也耗费了很多时间去开发，数据转换时也难免出现偏差。 看到SAP在金杯通用顺利地运行，胡瀚珑也认为从长远来看，将上海通用关键的制造系统转换成标准的ERP软件系统是必然的趋势。但这个时间难以确定，毕竟金杯通用与上海通用还是有很大区别的。如在上海通用特有的柔性生产系统中，生产线硬件本身是可以调整的，根据不同车型调整底盘的距离，在软件系统中，如用标准的ERP软件来做，其中的BOM（物料清单）都是在同一系统，通过该系统可以计划安排多个车型的生产，下生产订单，计划物料，达到柔性要求，如果没有很强的ERP系统，就做不了柔性生产。目前上海通用能够做到柔性的关键点有二：软件及内部流程管理。只有流程本身相应合理才能实现柔性生产。现在SAP在汽车行业也是个新的业务方向，因此能否开发出适合柔性生产的软件也是其面临的最关键的问题。同时，也是它开拓汽车行业这个新的业务领域的良机。 磨 合 虽然，柔性生产只是生产环节的一种表现形式，但它的设计思路越源自一个出发点，即“以客户为中心”，这也与CRM的精髓不谋而合。如果将二者结合起来，使每个客户的个性化需求都能够最大程度地体现在其得到的最终产品上，这也是柔性化生产的无穷魅力和强劲的后发力。 2002年ECM在通用全球的公司都是一个主旋律，从IT技术来看，上海通用早已做好。上海通用的ECM系统用户主要由公司内部和零售商组成的。ECM功能包括Call Center、客户数据管理、品牌管理、潜在客户跟踪等模块，而包括软件、硬件及实施咨询的费用也超过了200万美元。在ECM实施时，通用专门从美国派了2名专家帮助上海通用重新制订了业务流程，IBM也提供了专业的技术支持，毕竟，这个项目是SIEBEL和IBM在国内的第一份合同。 胡瀚珑介绍说，上海通用目前可以根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商。这样既保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。由于上海通用的销售体系是通过零售商直接面对客户，ECM系统的终端需要安装在零售商那里，并由其将每天的销售状况汇总到通用为他们专门开发的系统中。不过胡瀚珑否认了目前外界所说的客户可随时查看所订车辆的状态这一说法，他说由于ECM系统和上海通用的生产系统还没有连接起来，所以目前还不能由客户随时查看所订车辆的状态，今后将销售跟踪系统和生产系统结合起来就可以做到，在技术上是没有问题的。 然而，上海通用的ECM战略实施也并非一帆风顺，而阻力大都来自外界，首先表现在零售商被动地去应用ECM系统，因为他们还看不到自身的经济利益，而上海通用又无法通过行政手段来制约；其次是零售商多年来已经形成了一套销售汽车的习惯，现在要求采用ECM系统来管理客户、管理销售，他们感到非常不习惯。虽然上海通用也曾将各地的零售商统统集中在上海进行培训。但是，仅仅依靠集中短期的培训是难以取得效果的，再加上后来有很多特殊的情况发生，例如调整工作或人员的流动，也使得培训的效果打了不少折扣。上海通用也一直希望能够找到应用ECM系统比较好的零售商，并帮助他们总结应用ECM的经验，作为标杆来带动其他的零售商，进而使得所有的零售商提高ECM系统的应用水平。 虽然上海通用早于2000年10月便已通过IBM将SIEBEL的ECM系统实施完毕，而且在应用一年后，给上海通用带来了两方面的收益即公司文化更加积极、向上以及数据更加统一和正确。但通用的ECM系统绝不仅仅是个IT系统，胡瀚珑打了个恰当的比喻，如果一个公司花了2元钱上了ECM系统，那么它还得花8元钱用于公司销售、市场、人和公司的组织配合。毕竟IT投资只用于几个部门，公司流程和销售网络如何配合才是做好该系统的根基。现在看公司怎么用该系统，怎样去评估这个系统了。 提 速 加入了WTO，我们也一起迈进了2002年，胡瀚珑认为这一年上海通用在IT投入上相对于2001年的900万美元不会有所提高，而是将力求更加经济高效。他认为上海通用在销售方面将有很多事情要做，除了ECM在企业内部和企业间的继续磨合外，通用的BuyPower系统、零售商的管理系统，包括帮助零售商管理销售的功能。但售后服务方面的信息化目前并没有涉及具体计划。 虽然中国汽车行业整体与国际先进水平有相当大的差距，但制造水平差距并不大，不管是上海通用汽车，还是一汽、二汽、上海大众，在制造水平上面都已经不比国外差了。比如说，上海通用汽车现在的制造设备全是20世纪90年代末期最新的设备。但是从整个产业链来说，在工程方面的差距较大，如果再对采购物流、营销和售后服务这些方面进行比较的话，差距就更大了。从现在整个汽车产业的增值，即价值链这个角度来讲，整车厂本身增值的比例在全世界都呈现出越来越强的趋势，相应的，在采购物流、销售和服务方面的价值增量也将越来越大，整车商一般这个增值量是20%。所以，所谓提高中国汽车工业的竞争力，就是要提升整个产业链的竞争力。 另外，为了使本篇文章的内容更充实和饱满，记者也采访了为上海通用提供e-planning系统的上海汽车信息产业投资有限公司的张传鸿副总经理，算是从侧面了解了一下上海通用在其供应链的上游供应商方面信息化的计划。 据张传鸿介绍，由于上海通用基本是按订单生产，因此其物料计划、生产计划、销售订单信息都是打通的。开始时由于客户订单经常改变，如座椅真皮的颜色由黑色改成米黄色，导致供应商总是每种颜色都准备一些，但经过一段时间之后发现米黄色供不应求，出现缺货，而黑色无人问津，不仅造成库存积压，还耽误了生产。只有上海通用使一二级供应商能及时从客户端看到生产计划的改变，及时调整自己的生产及采购计划，使其有更大的提前期，最终达到既能及时供货又不造成库存积压和资金的占用。 由此可见，上海通用降低成本的方法不同于一般企业的用多少货付多少钱的方式，它是要找出让其供应商以及供应商的供应商降低成本的方法，让它们的成本降低，从而达到整体的降低。是降低备货及库存而非价格，不然只会造成质量难以保证的局面。等供应商的成本降低之后，上海通用才开始和它们谈价格，从而实现降低成本的目的，从而实现双赢局面。据悉，上海通用下一步就是改变向供应商单向信息传输的局面，也要求供应商及时将库存状况通知上海通用，从而确保向客户的交车时间，从而实现信息的双向传输的局面。 从这一侧面，我们可以看到上海通用汽车在产业链中，正在利用自身整车制造业龙头的作用，把上游的一二级供应商和下游的优销售和售后服务势充分、有机地结合起来。并将逐步引进如汽车消费贷款等一整套国外成熟的做法。相对来说，服务贸易的含量在现今整个价值链中占的比例还是比较小的，今后还有很大的发展空间。把产业链中各个环节中的优势充分利用起来，才能够使整体的产业链具有竞争力。在国内汽车行业中，上海通用的信息化建设无疑走在了最前沿，同时也带给了其他同行们许多可以学习和借鉴的经验和教训。但我们希望国内的厂商们不仅要学习通用在IT技术的规划及应用上的方法和手段，更应洞悉其精髓并做到学以至用，如IT与通用企业文化结合、推进供应商的信息化步伐以达到双赢的局面。即使现在通用还处于与产业链中各环节的磨合期，而且没有任何人能够准确预测这个周期有多长，但可以肯定的是只有整个产业链的顺畅，中国的汽车产业才能够抵抗来自国外汽车巨鄂如洪水猛兽般的冲击。因此，我们希望看到更多的国内汽车产业的厂商积极参与并加入这个痛并IT着的过程中来。 (end)

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