研发，如何获得新生？

作者：上海桥中设计咨询管理有限公司

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 是更换领导人吗？是招募更好的人才吗？是开发更具市场吸引力的产品吗？您能保证领导更换后组织不动荡吗？您能让人才能适应您的组织吗？您能使新产品源源不断出现又符合市场需求吗？ 其实，我们需要的，不是简单的头痛医头，脚痛医脚。更需要全方面，系统地审视您的研发部门系统，从硬件到软件，包括组织构架，研发战略，设计流程，薪酬制度，激励机制以及对外合作等各个方面。 A集团是国内第一大儿童用品制造商，拥有辉煌的过去和远大的目标。2004年，A集团的年销售收入达到20亿元，童车贡献了80%的销售收入。在中国，A集团的童车牢牢占领着60%的市场份额；在美国的市场占有率已经连续多年超过1/3。近两年，美国童车市场的年均销售增长率大约在5%到6%，A集团在美国的增长率却达到了10%。 在这样辉煌的光环下，A集团领导人并没有满足现状，他们提出更远大的目标，2010年销售规模要达到60亿，并将新造研发中心，扩大产品种类和数量。为了达到这个目标，他们需要在现有研发中心建设基础上，寻找更好的发展方向及方法。他们找到上海桥中设计咨询管理有限公司寻求帮助。 明确研发定位 很多企业设计部门的问题是设计师疲于奔命，整天忙于各种设计任务的完成，重复着草图建模的过程，没有思考的空间，甚至不清楚设计为谁设计，只需将漂亮的方案拿出，而决策者有时甚至因为方案本身具有卖点而将其原有的定位改变，试图通过设计本身来让消费者买单。 而这样做的恶果是设计成为一种恶性循环，没有方向，有如不清楚敌人在山头的哪个方位，而任意放枪，后果是耗时耗力，却没能打中敌人。同时无法形成产品特性，众多产品摆出象个杂货店，不贴上LOGO，消费者无法辨别是何家所为。 研发定位，广义上是整体战略定位，狭义上是产品策略定位。正确的研发定位，是企业获得持续成功的保障。 为了确保A集团研发中心能达到其2010年目标，桥中在总结目前企业问题经验基础上，结合领先企业做法及其具体情况，提出了在继续保持研发设计与成本控制优势的基础上，以目前的童车及相关产品为出发点，多领域拓展一体化的增值服务，聚焦高端客户和终端市场，加强研发创新和知识管理，规范内部管理，塑造流程文化的整体战略定位。 产品策略，是目前众多企业关注的重点之一。成功的产品策略指定需要根据目标市场消费者细分为基础，有策略的与竞争对手形成差异化，这需要从细分消费者价值观出发，并研究各群体所需要的利益点。是一个从梳理产品线，确定PI，到有计划的开发新产品的系统过程。 完善组织构架 设计师胡乱放枪的另一个重要原因也是由于设计部门组织构架构成的缺失。缺乏从市场到设计的直接转换解析功能，是目前大部分发展中企业研发的问题所在。一个常识是结构决定性质，一个健康的组织需要有完善的组织架构的支撑。确保组织功能齐全。 在经过内部各部门职能考察并结合国内外成功企业成功经验，桥中为其研发中心增设了一个消费者研究部门及对外合作部门，并进一步明确各部门的职能及相应的岗位职责。 调整人力策略 我们发现阻碍创新因素大部分都是内部因素，而不是外部因素。在设计资源管理中，对人力资源的有效利用是管理工作的核心。如何创建一个具有创新能力的设计团队？如何充分调动设计人员的创新潜能？如何协调取得更多的创新成绩？以及构建更富有创新精神的公司？ 桥中为其设计了从薪酬方案，绩效考核，培训体系，到职业规划的全方位规划。从设计不同于其他岗位的特性出发，充分考查目前行业内成熟公司对设计类职位的总体评估和薪酬激励方案等为其度身定制了一套人力资源方案 理顺设计流程 一个有条理的，有效的设计流程是保证设计方案顺利高效形成的基础。我们无法想象在一个杂乱无章运作环境下，设计师可以在规定的时间内产出高质量的设计。良好的设计流程可以让各设计师及工程师等不同职责人在各个环节各尽其职，同时通过良好的沟通，以目标为思考原点，在每个节点能最大化确保设计是按照最初的定位进行，并有效保证设计结果达到目标的工具。 根据A集团产品特性，桥中在评估其整体流程后，为其设计了一套结合国内外优秀企业经验的流程规划。并确定项目经理制，以为其日后产品线延伸做准备。通过该流程，A集团研发中心明晰了在各个环节应重点做及讨论之事，有效的提高了其运作效率。 加强部门协同 一个人获得的信息来自眼耳鼻手等各个器官。同样作为研发中心它的信息也不仅仅来自市场部门，如何最大化有效的获得研发所需要信息也成为桥中为A集团研发中心建设咨询项目的一个重要组成方面。 问题在于我们不知道从何处获得信息，如何获得信息及总结信息中对设计有用的部分。桥中在设计流程设计过程中在相应的环节设计了各种表单，分别从市场，营销，售后甚至分销商处获得。通过表单上标准问题的提出，并结合一些观察建议，从而获得与设计输入和信息反馈的闭环系统。创新需要部门协同。必须创建一个基于团队的环境，奖励各个创新者，并更好地集成业务与技术。 扩展战略合作 现代的企业已不再是原来个体的概念，它的延伸概念是一个平台，企业在这个平台上，通过聚集各种有利资源，为其发展寻求最有效的途径。企业的成功也不可能仅仅依靠自身而获得长期发展，需要足够的资源和广阔的视野。通过与外界有效的合作，可以弥补企业自身不足和获得新鲜的观点和不同的视野。 在这点上，桥中充分利用自身在设计行业的优势，为A集团牵线搭桥，从在《财富》《环球企业家》等著名杂志上PR宣传，与国际一流设计公司的合作，国内外优秀设计人才招揽，及请业内知名培训讲师为其研发人员培训的每一环节充分考虑其承受能力，并以其为基础调动最好的资源为研发中心做全方位的服务工作。桥中让这种战略协作的启动成为可能，然后使其系统化成为公司文化的一部分。 "我们不会在大众化的羊肠小道上奋进，而是在创新的大道上冲锋陷阵。" - Howard Stringer，索尼，董事长兼CEO 每个企业都有雄心壮志，研发作为制造类企业的中心，我们需要有勇亦有谋。如何在竞争中超越竞争对手，超越自己，获得新生？ 桥中帮助A集团今后两年中在公司内部进行根本性的变革；而且也深知，要实现这一变革的道路之艰难。本文探讨是一种解决思路，我们在动态的发展中需要不断审视自身，制定适合自己的策略，有计划的实现目标。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/30/2006)