摆脱保姆桎梏 建设和谐IT部门

作者：AMT企业资源管理研究中心 徐志科

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 目前，我国中小企业已经超过4000万家，占全国企业总数的99.6%,成为推动国民经济和社会发展的重要力量。国家发改委的调查显示，60.8%的中小企业设有专门的IT部门，说明信息化建设的重要性在中小企业中已经提高到了一定高度，但还有39.2%的企业没有设置专门的部门。其中，31%的企业由首席执行官或副总经理主管信息化工作，39%的中小企业设置了主管信息化的部门经理，负责管理企业信息化建设和运行工作。由此可见，中小企业已经认识到信息化对企业发展的重要价值。IT部门在中小企业是一个崭新的部门，IT部门如何处理与业务部门的关系？IT部门在中小企业如何定位？在缺钱缺人的环境下，如何建设IT部门？ 徘徊在企业边缘 IT部门要给自己定好位，首先要处理好与业务部门的关系。对大多数中小企业来说，IT部门还是一个新生部门，许多中小企业设置这个部门不过才几年时间。其中，许多中小企业的IT部门仍然徘徊在企业的边缘。这些企业的IT部门只有三、五个人，事无巨细，只要与电脑沾边的事情都管。IT部门就像是企业的保姆，整天忙得团团转，电话不响万事大吉，电话一响麻烦就来；但对业务的推动作用却又非常弱，IT部门的地位也就微不足道。这些中小企业一般把IT部门设置为二级部门，并且通常设在不同的一级部门之下，诸如财务部门、办公室、营销中心等。IT部门在企业的地位无足轻重，是一个跟随性的维护组织，在企业发展变革的过程中扮演龙尾的角色，仅仅起到执行者的作用。从总体上来看，仅仅是企业改革的工具和手段而已。 从IT部门外的组织结构来看，中小企业的IT部门与公司的主要职能部门（如生产部、财务部、市场与销售部、研究与开发部等）之间的关系，构成了一个中小企业IT部门外的组织结构，这通常是一些中小企业至今仍在沿用的一种结构模式。中小企业的IT部门一般放在企业的财务部中，由财务部副总裁负责，CIO的地位也仅仅是一个信息部经理，如图1所示： 这种模式是在什么情况下产生的呢？原来，最早中小企业中IT部门一般都用于财务部所需数据的统计和分析，所以IT部门自然要归财务副总裁来管。按发展的眼光来看，这是一种较为落后的IT组织模式，不能有效地满足公司其他职能部门，特别是市场、研发等部门对IT日益迫切的需求。但这种模式也不是没有可取之处，对一些中小企业尤其是制造加工型中小企业还是有其存在的必要的。 中小企业由信息部经理管理下的IT部门内部组织结构一般如图2所示： 从图2可以看出，IT部门的主管是信息部经理，在其之下一般设置硬件与网络、系统与程序、系统与程序等职能部门。随着中小企业的发展，技术规划和用户联系等职能部门的设置也有可能逐步实现。 信息部经理职责如下： ·负责信息化工作的运行和管理； ·制定信息化工作发展计划和工作总结； ·负责IT部门内部人事工作安排； ·指导信息中心各个部门之间的工作； 硬件与网络部门职责如下： ·网络硬件设备、基础设施建设、系统平台的建立和日常维护工作，保障网络畅通和系统正常运行； ·机房的工作； ·日常生产系统的运转； ·所有提供基本操作功能(数据输入、控制等)的事务； ·其它非预定的系统工作。 系统与程序部门职责如下： ·相关的技术和市场调研，为相关项目实施和设备选型提供技术支持和保障； ·设计、增强和实现计算机信息系统； ·负责信息系统的设计、开发工作； ·将设计说明转化成计算机能读入和解释的指令； ·建立系统运行维护的管理制度和工作流程标准； ·为信息化建设提供硬件和网络平台的技术支持、技术咨询和技术服务。 随着中小企业的不断成长，中小企业的IT部门也将随之发展成熟，一些新的职能部门可能逐步形成，如技术规划部门和用户联系部门，其职责分别如下： 技术规划是整个IT结构的核心，对IT部门及至整个公司的长远发展都有着非常重要的作用，主要负责： ·负责协助信息部经理制定有关中心发展的规划和具体实施方案； ·了解整体业务发展战略； ·收集和归纳业务发展对IT的需求； ·起草年度（或中远期）IT建设与发展规划，上报企业主管和信息部经理； ·考虑新的IT投资规划对各种资源的需求（人财物），做出关于资源寻求（内部或外部资源）的建议； 用户联系部门职责如下： ·将用户的意见和要求进行分类总结并形成需求意见，提交给技术规划部，为今后改进服务、新项目立项做准备； ·帮助用户提出服务请求，并且帮助他们解决困难； ·对信息技术部门服务的结果进行用户跟踪，收集反馈意见； ·计划和安排用户技术和系统培训。 摆脱保姆桎梏的秘诀 信息化是一项复杂的系统工程，要讲究一定的方法和原则，中小企业的信息化建设应该以人才为核心，建立企业主管制度、信息技术团队，并制定相应的规范。由于信息化工作的复杂性，企业一般需要建立企业信息主管制度，设立专门的部门和专门的人员来从事这项工作。随着信息化建设的深入，中小企业也应逐步设立信息主管职位，把它当作现代企业制度的一个重要内容，并保证其有充分的行政权力，能负责信息技术机构与其他部门的协调与配合，负责企业的网络信息中心等工作。 一支高素质的信息技术队伍也必不可少。在信息化建设中，中小企业要在与大企业的竞争中建立自己的竞争优势，就应提高以计算机为主的信息化培训工作的重视程度。以集中培训和自学相结合的方式，培训IT人才，并建立一系列考核标准和达标期限，从而为形成一支高素质的企业信息化队伍奠定基础。为使中小企业相对零散的信息化正规化，还应该制定和完善企业信息化工作规范，明确工作内容、工作职责、工作程序、工作要求以及制定相应的考核办法等。这是企业信息化建设必不可少的重要条件。 中小企业IT部门建设中最重要的要素是人才，为了建设现代化的IT部门，中小企业必须拥有一批既懂信息技术，又懂经济管理的复合型人才，而目前我国的中小企业中这类人才几乎是空白。面对外资企业、国家大型企业人才竞争优势，中小企业面临更严峻的吸引人才和留住人才的挑战。 合理的待遇吸引和留住人才 在中小企业中，合理、公平的待遇是吸引IT人才的重要砝码。待遇包括薪酬、奖励、福利等，而通常中小企业员工比较看重薪酬。究其原因，一方面薪酬关系到员工切身的经济利益所在，另一方面薪酬绝不仅仅是工资，它还代表员工个人的地位和荣誉，反映企业对其工作能力和工作业绩的评价，所以企业只有用合理的薪酬才能留住人才。随着员工职位的变化、能力的增长、技术的提高、表现的差异，企业还应该随时调整其薪酬或给予相应的奖励，才能激发员工的潜力，才能极大地调动员工的工作热情。例如，国际上流行的员工持股制度就是留住人才的有效方法，尤其对专门的IT技术人才而言，技术入股是对其技术水平的肯定和认可，体现他的技术对企业发展的作用，并获得分红等经济利益，这样就更能激发其工作积极性，有效的留住人才。另外，企业还应该重视员工的福利，用福利解决员工的后顾之忧，用体贴入微的福利包括住房、休假、保险等留住人才。 事业的成就感吸引和留住人才 待遇是留住人才的很重要的因素，但不是唯一因素，尤其对于资金较缺乏、员工待遇不可能很高的中小企业，有时事业成功与否往往是决定人才去留的关键因素。因此中小企业要想留住人才，就要满足人才的事业心和成就感。对于刚引进的IT人才，中小企业在引进后需要给他们安排既能发挥才能，又具有挑战性的工作，赋予重任和一定的自主权，并支持他们的工作，帮助他们取得成功。在引进IT人才的同时，也要注重培养企业的本土IT人才，不要有 "喜新厌旧"的思想，使这些员工产生自己已被冷落或将被淘汰的感觉。这些员工在以往的工作中积累了较丰富的经验，只是随着企业的发展和变化，可能他们的技术和知识已不能满足企业信息化的要求，如果企业管理者能及时地培养他们，使他们不断进步和提高，就能让他们再次成为企业所要求的人才，也使他们对企业产生信任感，对工作产生责任感，心甘情愿为企业工作。 和谐的企业氛围吸引和留住人才 人才对工作环境都会有一定的要求，企业只有营造良好的工作氛围才能吸引和留住IT人才。企业管理者应树立"以人为本"的人本主义管理思想，应该尊重员工、关爱员工、善待员工。中小企业规模不大，人员较少，有利于管理者与员工进行交流，进行面对面的沟通。如果管理者能够认真倾听员工的意见和建议，积极解决员工工作和生活中的困难，这样，管理者就能以其内在的亲和力和影响力使员工团结在他的周围，心情舒畅、不遗余力地为企业工作。否则，若管理者仅仅把员工当成 "物"来管理，对他们"颐指气使、过渡使用、漠不关心"，员工就会产生压抑和抵触情绪，这时即使给予高薪，也很难留住人才。另外，中小企业应塑造良好的企业文化，致力于健康丰富的文化制度建设，使企业形成生机勃勃、充满活力、团结向上的气氛，员工能工作和生活在宽松、愉快的环境中，这也是留住人才的不可缺少的条件。 随着信息化的不断发展，IT组织结构的合理建设对急需发展的中小企业变得越来越重要，中小企业管理者只有充分重视和解决该问题，充分运用信息化建设来提高企业的竞争力，才能加快中小企业的发展和壮大。(end)

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