如何解决管理咨询业现有的问题

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在现代市场经济中，企业面临多变的环境和激烈的竞争，而其内部的人力资源、信息资源是有限的，如何正确及时地解决企业内部面临的力所难及的管理问题，往往困扰着企业的最高经营者，这就需要管理咨询专家的高效服务。 一、国内管理咨询业发展中存在的问题 尽管国内管理咨询业经过十几年的发展，已形成了初步规模，在新一轮大规模的企业重组改制的大潮中，蕴藏着难得的大发展机遇，但行业内存在的种种问题都可能再一次阻碍咨询业的迅速成长。 1.缺乏行业管理，鱼龙混杂。管理咨询业自国内诞生起，一直没有形成权威的行业管理组织，未能形成有效的行业规范，对于行业从业人员资格，道德规范，运作等重大问题没有统一的认识。在自发、无序的状态下，管理咨询机构从业人员数量盲目扩张，其中许多机构和人员并不具备从业素质。 有的政府机构借用咨询的名义到企业进行检查、巡视，有的所谓管理咨询机构只是几个高中毕业生凑合而成，只顾拉项目，赚取咨询、策划费用，至于如何完成和保证项目质量根本不关心，只求骗过企业。诸如此类，导致咨询市场极度混乱，严重损害管理咨询业的健康发展。 同时，一些正规的管理咨询机构与企业合作过程中也缺乏必要的委托程序。认为双方相互了解和信任，不会出问题，用“君子协定”代替咨询合同，有些是真君子，有些则是伪君子，造成了法律和经济利益上难于仲裁的问题。有的咨询委托方得到咨询报告后，一口咬定不合要求，明明质量很高且符合要求也说不满意，拒付咨询费。这些不规范的运作方式同样制约了咨询业的发展。 2.许多管理咨询机构的咨询服务水平还较低。有人曾经评价日本的某些咨询机构的研究方法是“浆糊”、“剪刀”外加“复印机”，许多咨询成果的形成无方法可言，不过是把现有的东西拼拼凑凑。这种评价对国内某些咨询机构来说也是适合的，有些咨询机构虽然摆脱了简单的拼凑，但并没有摆脱方法单一和简单化，对于不同的咨询项目常常使用相同的方法，思路大同小异，结果是缺乏创造性。 另一方面，企业管理咨询机构研究方法单一的原因之一是人员专业构成单一化。绝大多数管理咨询项目小组的成员大多是管理、经济专家，缺少工程技术专家的配合，尤其是在为制造业企业咨询时，研究问题的思路和方法未免显得不足。在咨询服务中，研究方法有时也显得过于简单，很少运用现代化的咨询方法和手段。 因此，国内管理咨询业的成果往往浮于表面，重形式轻实效。“点子热”曾经轰动一时，咨询业由此经历了一次大扩张，但是经过一阵狂热后，惨淡收尾，咨询业内人士已进行过一次反思。一位“点子大王”认为：“咨询不仅只是出点子，而是很严肃、专业性极强的行业，需要的是脚踏实地，扎扎实实地工作。”又一例是许多从事CIS设计的策划机构，从业人员大都是从搞工业设计、美术设计、广告策划设计等专业转行过来，多数CIS策划制作公司的水平和能力仍处于低层次，其方案可操作性很差。 而且，通过把CIS简单等同于VIS，把导入CIS变成改善和更新企业标识、装饰企业外貌的同义词，而将具有更深内涵的MIS(理念识别)和BIS(行为识别)敷衍了事，甚至弃置一边。 3.尽管我国管理咨询业还很弱小，但在市场经济的大环境里却遇到了巨大的挑战，同时还面临着国内咨询市场有效需求不足的困境，随着中国改革开放的不断深化，外资企业纷纷进入中国市场，一大批国外著名咨询机构也涌入中国。如永道、安永、麦肯锡、罗兰贝格等，利用其领先优势与国内咨询机构争项目、争人才。 每年世界银行、亚洲开发银行对华贷款的咨询业务几乎被这些外国咨询公司所包揽，国内三资企业的咨询项目为其独占，一些颇有实力的国有企业、上市公司的咨询项目也被国际咨询机构所获得。如德国的罗兰贝格国际管理咨询公司就曾为青岛啤酒提供市场营销和销售组织方面的咨询服务。 国内咨询机构只能获得国内企业的一些相对较小的咨询项目，许多国有企业面临着发展的困难，急需咨询企业为其提供服务，而同时由于经济实力下降，对咨询服务的价值认识不足，所付的咨询费是极为有限的，甚至不能付费，因此由于国内企业所处的困境又导致了有支付能力的咨询需求不足。 而根据北京零点调查公司的调查结果，国内企业在选择咨询机构时，6%的企业选择曾经合作过的咨询机构，25%的企业由专家推荐，36.9%取决于领导经验偏好。可见，领导偏好在选择咨询机构时占主导地位，这就使得国内咨询业在狭窄的国内市场中为了生存发展，尽可能符合企业领导的偏好，从而丧失了咨询服务的独立性、科学性和客观性，导致咨询水平难以提高。 4.管理咨询专业人员少，特别是高级专家匮乏，从业人员结构不合理，是限制国内管理咨询业发展的又一重要方面。管理咨询工作是一项智力密集型的服务过程，从业人员素质的高低决定了咨询质量的好坏，而专业管理咨询人员数量是管理咨询业发展水平的重要指标。然而，当国内管理咨询行业专职人员不足千人时，日本专职管理咨询人员已达3.7万人之多。 其中大多数专职管理咨询人员包括高级咨询专家都是来自大学、研究院所，没有受过专门的咨询专业培训，对咨询活动本身的内在规律掌握较少，而且大多没有在企业工作的实践经验。在咨询过程中，只能不断尝试和探索，尚未形成一套体系完整、行之有效的方法。在一些民营咨询公司中，更是缺少高级专家，往往以兼职人员居多。 另一方面，国内管理咨询公司由于收费低，公司经济效益不佳，咨询人员报酬偏低，许多由国内管理咨询机构花费巨大精力在国外培养的专业管理咨询人才大量流失，被世界著名的咨询公司高薪挖走，进一步加剧了专业管理咨询人才的匮乏状况，阻碍了国内管理咨询公司竞争力的提高。 5.国内管理咨询业的发展缺乏信息资料的保证。管理咨询作为一种产业，可以说信息资料是它最为基本的原材料，特别是涉及战略管理方面的咨询项目，没有大量的国内外行业经济技术的有关数据资料，不掌握国内外市场动态，即使咨询公司有高素质的人才，有先进的分析手段和方法，依然不能高质量地完成咨询项目，“无米之炊”实难为之。 二、管理咨询行业内部微观机制建设是提高咨询业竞争力，保持其稳定发展的根本动力 管理咨询业的发展是由其内在价值、功能决定的，管理咨询公司必须通过良好规范的运作为企业解决管理问题，增加经济效益，使企业认识其必要性，也就是说，以良好的服务促进咨询业的发展，培育咨询市场。 1.管理咨询业急需成立独立的行业协会。作为民间机构，在不依附于政府的前提下规范行业内准则，有必要成立行业协会，以协调业内人士行为，增强职业道德，确立符合自身和企业两方面利益的公正价值观，从而在市场中树立管理咨询业整体的良好形象，给客户以信任感。例如美国各管理咨询公司都须遵循职业守则，其要点如下： (1)管理顾问为高级专门职业，应有客观、诚实精神。 (2)严守委托企业团体业务有关秘密。 (3)应接受自己能力胜任的工作。 (4)应以委托企业团体利益优先为前提，并作最大的努力完成任务。 (5)不涉及委托企业经营权利，以维持管理咨询公司信誉。 (6)不可坑害同业之间的业务，或恶意批评。 行业协会对各管理咨询公司进行监督，用行业内舆论约束个体的行为。 另一方面，行业协会可采用召开咨询研讨会，办专利等形式促进同业交流，共同研究在实践中产生的新问题，共同提高业务水平，从整体上提升国内管理咨询业的竞争力。 2.要注重咨询方案的实施，咨询与培训的一体化。在现阶段，国内管理咨询公司中也有一些佼佼者，拥有素质较高的人才和较为完备的分析研究手段，在咨询过程中，通过大量艰辛的工作，能够提交一份好的咨询报告，其内容往往能够使企业满意。但是，咨询人员的工作往往到此为止，企业在实践过程中往往对其思路把握不够准确，企业员工素质不符合要求，导致最终的结果令人失望。 问题主要在实施阶段。为了好的咨询方案能够发挥作用，咨询公司必须主动参与，引导和培训管理人员，使之主动接受实施办法并配合实施，对于其薄弱环节和知识缺陷予以弥补，通过人员素质的提高，使咨询效果达到最佳。当新的企业经过咨询在竞争中立于不败之地、不景气的企业获得生机时，咨询效果才得以体现。 3.重视咨询理论的研究。管理咨询业的优势从一定意义上讲，就在于它的超前性。要解决企业中的各种新问题，咨询公司需要有高于现实管理水平一筹之处。把握超前性这一优势的前提，很重要的一个方面就在于有效地发挥理论研究的作用。在咨询实践的基础上，进行归纳总结，形成一套有效的、特点鲜明、实用的理论、 方法及管理模式。例如著名的波士顿矩阵，即是进行企业战略管理咨询的好方法。这种理论研究应是与企业现实状况紧密相联的，对于当前国内管理咨询业来说，研究在国企资产重组、兼并中产生的问题，如何进行企业间的管理整合，将是十分有意义的。 4.管理咨询业除了加强业内交流，还必须拓宽视野，积极寻找与国际大公司合作的机会。例如国内管理咨询公司可以采用合资的方式，利用“本土化”优势，即熟悉国情与国企的实际状况，在收集国内资料方面较为便利，结合两者的优势开发大型国企的咨询市场。在这种合作中，通过双方人员共同工作与交流，学习国外的先进方法和经验、国际规范，特别是那些“干中学”的技能，提高国内管理咨询业自身的管理运作水平。 横向来看，国际管理咨询业的发展必须从“单一”走向综合，即发挥与其他学科结合的优势，互进互补，多专业相互渗透，综合发挥作用。因此我们有必要效仿一些国家的作法，建立起松散型组织，定期或不定期交换信息情报，进行共同的学术探讨，走联合咨询的道路。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/13/2006)