回归市场营销的根本

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 这两年我一直想写这样一篇文章，那就是《中国式营销的末日》，但是考虑到这样一个题目也许有点耸人听闻，所以一直没敢写，但是在我的内心深处，这种感觉却越来越强烈。因为我担心，如果大量的中国企业在一个错误的营销理念指导下继续走下去的话，也许真的会走到一条不归路上去。 尽管我在过去几年中发表了十几篇有关“营销与推销”的差别，“产品创新是营销的核心”等文章，但是毕竟凭我一个人的力量势单力薄，无法成“气候”。最近这段时间，总算有人开始反思这个严肃的话题了，所以我感到非常高兴，这是一个进步，也是一个良好的开端，因为转了一大圈，中国的营销又回到了“原点”，当然这一次与当初不同，毕竟大家已经意识到了我们的营销理念有问题，已经从“不知道自己不知道”上升到了“知道自己不知道”。 在中国有一个非常流行的口号，那就是“摸着石头过河”，好像这样做才是最稳妥的一种方法，其实这个口号是非常错误的理念，会引导企业误入歧途。只要大家冷静地想一想就明白，过河有很多种方法，而“摸着石头过河”是所有方法中效率最低，危险系数最高的选择。为什么这么说呢？ 因为修一座桥过河不是更好吗？可以一劳永逸，但是可能需要很长时间和金钱，很多人等不及。那么第二个选择是坐船渡河，效率很高，安全系数也比较高，就是要花一个船票钱。如果某个地方实在没有渡船，那也可以找一个向导，找一个明白人带着过河，付点小费而已。可是，我们却大力提倡“摸着石头过河”，因此大家一次又一次地去冒险，去交学费。 之所以探讨这个问题是想说明，市场营销在发达国家经过几十年的演变，已经形成了一套科学规范的体系，产品创新早就成为一套标准化的流程，我们没有必要从头开始，完全可以“踩着巨人的肩膀往上爬”，虚心学习，不要再迷信什么营销“招术”，把营销的功夫放在产品创新上，而不是“忽悠”式的造势宣传上，否则我们只知道努力地工作，不知道聪明地工作，结果必然是“勤劳而不富有”。 在我刚刚出版不久的新书《笑着离开惠普》中也反复强调了这样一个概念，给大家提供了很多参考借鉴的工具，方法和流程，希望大家不要再摸着石头过河了，“洋为中用”比自力更生要好。 从“推销模式”到“营销模式” 说句实话，我一直认为，绝大多数（大于99％）中国企业都还停留在“推销阶段”，根本就没有进入“营销阶段”，只不过很多人不理解推销（Sales）与市场营销（Marketing）的差别就是了。 就拿很多“营销专家”经常挂在嘴边的：中国有“8千万营销人”这个概念来说吧，就存在概念上的误导，中国有8千万推销人员可能是真的，但是中国绝对没有8千万市场营销人员，能有80万真正意义上的市场营销人员就不错了。 当然如果大家非要把“销售”与“市场营销”划等号的话，我就无话可说了。因为连“销售”与“市场营销”这两个概念都搞不清楚的话，就无法探讨下去了。 为了说明问题，我用下面这张图来解释什么叫推销，什么叫营销，大家可以对照自己企业的组织结构去判断一下。如果一个企业到今天为止还是“研、产、销”一条龙的话，就处在推销阶段。如果在“研、产、销”之前有个市场营销机构（后端营销），在“研、产、销”之后有个市场营销机构的话（前端营销），那么企业就进入了营销阶段（参见下图）。 为什么说市场营销是在"研、产、销"之前开始呢？因为市场营销最核心的工作就是“产品市场”，其他几个职能都是配合产品市场部门的工作，如市场开发，市场宣传（整合营销传播），渠道支持等，产品市场负责新产品的创新和老产品的生命周期管理，企业要研制什么样的产品，不是由研发部门说了算，而是由产品市场部门说了算，即根据市场需求和竞争状况来决定下一步研制什么样的产品。 尽管很多企业都在谈“以市场为导向”，但是真正以市场为导向的企业是不会仅根据企业自己有什么能力、研发部门有什么技术和偏好，或者看到市场上什么产品畅销就开发什么产品，而是根据企业的竞争优势和产品发展战略来决定做什么产品。当然对于那些还停留在“抄袭阶段”的企业来说，可能根本就用不着研发部门，只要有一个负责"抄袭"产品的技术部门就行了，所以这些企业也不用做市场营销工作。 为什么说市场营销是在产品卖给用户之后开始呢？可以说，很多企业都是销售人员把产品卖给用户就算完了，至于用户都是什么人，他们为什么买，他们有什么共性，他们都看上了什么？他们分布在哪里等问题，就没有人管了。 其实这样的做法无疑是“黑瞎子掰棒子”，一边拣，一边丢，把企业最宝贵的客户资源都浪费了，使得企业无法积累用户知识和市场信息。殊不知，市场营销最省力、最有效的方法就是从现有客户下手，通过挖掘分析现有客户的需求，企业就很容易理解哪些用户的需求与我们产品的特点最吻合；他们为什么喜欢我们的产品，而不是竞争对手的产品；给我们带来80%生意的最重要的三个目标市场是哪几个？用户为什么买这类产品，他们最关心什么指标参数等等，这些定性的营销问题对营销人来说至关重要。 我们说，市场调查，客户分析，竞争分析从哪里入手最容易？当然是从现有客户那里入手。做过市场调查的人都知道普通人都不喜欢陌生人的拜访和打扰，但是他们从不拒绝已购买产品厂家的关心和售后服务。所以从客户服务的角度入手去开展市场调查工作是一举两得的事情，既能发现/解决用户使用中的问题，又为将来的新产品创新奠定了基础。可以说，几乎所有的市场营销资料都能从现有客户那里得到，而且从现有客户那里得到的资料真实性最强，针对性最强，准确度最高，成本最低。 从注重“舞台表演”到注重“地下工作” 我们不妨再回过头来重新温习一下市场营销的基本概念：在赢利的前提下，去发现，去识别，去激发并满足目标客户的需求。企业可以对照着这句话去检查一下自己的营销体系，看一下企业的产品都是怎么出来的？ 首先，企业有明确的目标客户概念吗？是否清晰地界定了企业只为哪部分人服务，这可是市场营销的第一个规定动作；其次，企业的新产品是谁决定开发的，是研发部门，还是市场部门？开发这样一个新产品的依据是什么？是从发现目标客户的潜在需求入手的吗？第三，企业在决定开发一个新产品之前是否进行了科学的市场调查，掌握了第一手资料，并根据目标客户的需求去开发市场上还不存在的，具有明显差异化的产品？ 可以说，绝大多数中国企业都是看到市场上热销什么就去做什么，根本就不去发现客户的需求，所以后面的几个事情就无从谈起了，结果就是市场上充斥着大量的同质化产品，企业陷入价格战和广告战的漩涡，不能自拔。 在我看来，跨国公司与中国企业在营销理念上差别最大的一个地方就是，跨国公司的营销注重“地下工作”，而中国企业的营销注重“舞台表演”。“地下工作”是靠“特种部队”来完成的，而“舞台表演”是靠“宣传队”来完成的。尽管“地下工作”需要很长的时间来完成，但是花费比“舞台表演”要少很多，这对实力并不强的中小企业来说，是经济实惠的选择。 可以说，产品创新对中小企业来说更重要，由于中小企业没有规模经济效益，无法参与主流市场的竞争，只能在次主流市场上开辟一块属于自己的天地，而要做到这一点，产品创新就是关键，惟有靠差异化的产品才能赢得部分消费者的心。所以中小企业的市场营销精力应当放在产品市场上，而不是仿照大企业的经营模式去做同质化的产品，靠低价格去竞争。 多年来在各种场合我一直强调这样一个概念，那就是：市场营销80％是科学，即规定动作，20％是艺术，即自选动作。如果您不信的话，只要找出我那本《不战而胜》来看一下，或者拿出我的培训演讲光盘来看一下就不难发现。 只可惜在中国这样一个越来越浮躁的环境中，我的“良言”也许太“苦口”了，没有人愿意听，或者听了之后也不愿意去做。毕竟愿意“十年磨一剑”的人太少了，大家都希望找“捷径”，迅速致富，迅速成功。 但是我坚信，在市场营销这个领域，没有什么捷径可走。必须静下心来去认真学习，去掌握市场营销的“规定动作”，千万不要靠自己的小聪明去“玩”，当然学习要找对地方，跟着“大忽悠”学就必然成为“小忽悠”。 市场营销的核心工作是产品创新 我始终坚信，市场营销的核心工作是产品创新，因为唯有通过产品创新才可以摆脱竞争，甚至找到没有竞争的“蓝海”。如果一个企业的产品没有任何创新，只是抄袭或模仿的话，只不过给消费者多了一个选择而已，只会使市场竞争更激烈，但是这些企业其实并没有对市场做出任何贡献，所提供的产品甚至可以说是无价值产品。 据我所知，绝大多数中国企业在做新产品时，从来不做“产品定义”，大多数是根据一些“点子”或“想法”来开发新产品，所以在这样的企业里，市场营销就成了“销售”环节的附属产物，成了给销售部“打杂”的后勤部队。 其实市场部在企业中真正的价值体现在“产品市场”（Product Marketing）上，即新产品创新与新产品定义，因此"产品市场"才是市场营销的核心，而市场宣传和渠道建设都是在“产品市场”的指导下去实施产品市场制订的计划，这两个部门已经没有太多的自由发挥空间。 那么新产品创新与新产品定义到底有什么价值呢？进入市场经济以后，很多人在没有完成资本的原始积累之前难免想走捷径，因此许多企业都是从抄袭起家的，这种做法无可非议，是过渡时期的必然产物，也是聪明的第一步。 但是，如果一个企业因为抄袭赚了钱，而且是很容易就赚到了钱，就停留在抄袭阶段就麻烦了，他还有两步要走，那就是从抄袭到模仿，再从模仿到创新。一说起创新，就有一种神秘感，似乎需要“超级脑袋”或过人的智慧才能创新，其实创新并没有那么复杂，只要找到了目标客户消费了现有产品后的不满，以及潜在消费者没有消费的几个原因就行了，是一件非常容易做，却被忽视的工作。 很多“专家”都热衷谈论创新的意义，创新的价值，可是他们从来很少谈论过创新从哪里入手，更没有人讲新产品创新的思路，方法和流程。只要大家认识到产品创新的重要性，我愿意通过师父带徒弟的方式把产品创新的流程、方法、工具教给大家。 我认为，产品创新的流程和方法需要在平和的心态下，经过严格的专业训练去学习、去掌握，千万不要以为凭着我们的聪明才智，每个人都可以无师自通。从事新产品创新的人需要接受正规的培训，在掌握了基本原理和思路之后，再在工作中去实践，这样“理论-实践-理论”反复几次，就能掌握创新的方法、流程和工具，并在前人的基础上发扬光大，如果连新产品创新的基本功都没有掌握，创新就可能只停留在幻想阶段，哪一天突发奇想，出来一个昙花一现的好“点子”。 我一直说，产品创新是科学，不是艺术，正因为他是科学，就可以复制，就可以学习，就可以掌握，本人非常希望能唤醒更多的企业家和营销经理人们回归市场营销的本质，练就一身“营销真功”，而不是“花拳秀腿”。所以，对于那些有长远目标的企业来说，在营销领域没有什么比建立“创新流水线”更重要的工作，这样才能让企业的新产品层出不穷，才能实现企业的可持续发展。别忘了“没有远虑，必有近忧”，不重视新产品创新，早晚要后悔。 产品创新需要有组织上的保障 谈到组织保障，我们有必要再谈一下市场营销部门的四大职能，市场营销部门通常下属四个小部门：（1）产品市场，（2）市场开发，（3）市场宣传，（4）销售支持。产品市场负责公司新产品的发展战略，即未来几年我们要向市场提供什么有价值的产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成产品的定义。 市场开发负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场一个明确的信息，产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，市场开发的“上家”是产品市场部门，很多信息来自产品市场部门，而“下家”是市场宣传部和销售支持部。 市场宣传负责新老产品的具体宣传活动，如广告，促销活动，产品介绍资料等等，它的作用是激发市场需求，与市场有效地沟通，其宣传重点来自上家，即市场开发部门的战略定位和产品价值信息，他的工作重点是手段和方法，是战术层面的工作。 销售支持是向销售渠道，如自己的销售队伍，代理商，零售商等提供支持，包括产品培训，竞争分析，销售技巧培训，疑难问题解答等。 总而言之，在市场部的组织设计中必须有专人负责产品市场，这样创新才不会成为空话。一般说来，大公司可以设置一个（集团公司有可能是多个）产品市场部，小公司可以是一个人负责产品市场，这样才能有组织上的保障，才不会把创新仅当作是一个追求，一个口号，而是非常具体的日常工作。 可以说任何事情只要有专人负责，就有可能做好，因为当事人清楚只要做不好，或者出问题，他/她就要承担100%的责任。对于很多跨国公司来说，产品市场部往往是市场营销四大职能中人数最多，权力最大的战略决策部门，所以很多成功的企业都是以产品市场部为核心来设计整个市场营销部的组织架构。 产品创新涉及完整产品的概念 谈到产品创新，就必然涉及完整产品的概念：任何一个产品都是由三层构成的，就像三个同心圆，最里面是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品。核心产品主要包括产品的性能，功能，质量，可靠性等参数，是产品发挥其作用的关键因素。 外围产品主要包括服务，比如培训，操作手册，电话支持，软件下载，升级服务，以旧换新，包装，配套产品，付款条件，零配件，维修，保修等可以使产品更好发挥作用的因素，或者使用户更方便购买与使用的辅助因素。 外延产品主要包括公司形象，比如品牌知名度和美誉度，市场占有率，人员形象，人员素质，卖场（店面）形象，用户体验，外观，颜色，手感等与产品性能无关，却会影响消费者偏爱度的外在因素。只有理解了完整产品的三个层次，产品同质化的问题才有望解决。 可以说，一个企业（特别是中小企业）要想在核心产品上体现差异已经越来越难了，就拿PC机为例，可以说绝大多数品牌的核心产品都是一样的：CPU一样，操作系统一样，主要零部件也一样，所以在核心产品上很难体现差异化。 但是从市场上的销售状况来看，不同品牌的业绩差别很大，那是为什么？因为完整产品不同，差异化主要是体现在完整产品上，即在外围和外延产品上体现差异化。所以，从完整产品的角度去思考问题，去理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质化的误区。 如果你根本没有花时间、花精力去理解目标客户的需求，只是跟在别人后面，市场上什么畅销就做什么，那凭什么赚钱？靠运气？当然不行。可以说，市场经济是很公平的，谁按照游戏规则下功夫，谁就能得到消费者的认同和回报，所以产品同质化的问题不要抱怨客户，也不要抱怨竞争对手，还是在自身上找原因吧。 目前在很多企业里都存在这样一个误区，即认为新产品创新是研发（或技术）部门的事，市场营销部门要等产品出来以后才开始介入上市推广活动。其实这是对市场营销的误解。从新产品概念到新产品定义阶段，市场部门其实是起主导作用的，研发部门在这两个阶段只是参与者，等新产品定义完成了，研发部门才会根据新产品定义去开发产品。 从某种意义上讲，企业做什么样的新产品是市场部决定的，研发部门只是一个执行部门，现在很多企业都在喊"以市场为导向"，但是企业是否真的“以市场为导向”，只要看他的新产品策略由谁决定就清楚了。 另一方面，对于大企业来说，产品创新是企业可持续发展的关键要素，即使企业有规模经济效益，但是如果没有创新能力，企业的赢利能力也会越来越低，一方面广告战要花大钱，另一方面价格战又压缩了利润空间。所以仅靠无差异的大众化产品，充其量只能挣点加工费，成为“世界工厂”而已，想过“好日子”非常难。 回归理性，发现蓝海 最近一段时间《蓝海战略》这本书非常引人注目，我看后也深受启发，因为它把我们过去的很多营销理念用非常形象、非常简单的语言表达出来了。其实，不管是我8年前出版的《市场营销战略与可持续发展》光盘，还是6年前出版的《市场营销战略，竞争优势与企业的可持续发展》光盘，都讲述过很多“蓝海战略”的案例，比如美国西南航空公司的案例和佳能复印机的案例。只不过那时候还没有形成“蓝海”这个概念而已，我用的一个概念叫“次主流市场”，用的战略叫迂回包抄战。 在我的《不战而胜》中，有大量的篇幅探讨“次主流市场”的营销战略，即开发“优、特、专”的差异化产品市场，在一个没有竞争对手的领域靠差异化产品去赢得目标客户的信赖。换句话说，企业不是去与别人“抢市场”，而是自己“做市场”，即开辟一个新市场，寻找一片蓝海，我想明白人从《不战而胜》这个名字就会理解它与“蓝海战略”是一脉相承的。 可以说，几年来我们的咨询公司也是一直坚持走“次主流市场”，从不参与任何竞争（如招标），我们是靠具有创新的差异化产品去吸引客户，靠提供独到的价值来满足目标客户的需求，靠培养客户的造血机制去改变企业的营销模式，使他们走到以产品市场为核心的营销道路上来，因为我深信，唯有按游戏规则出牌才有出路，才能越来越健康，才能达到不战而胜的境界。 作者是北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长，是国内著名的实战派营销战略专家。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/30/2006)