信息化股份制双管齐下 红光集团告别手工分散管理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 PDM/PLM/CAPP展厅 图文档管理系统, CAPP... 哈尔滨红光锅炉集团有限公司（以下简称“红光集团”）实施制造信息化工程之前，在财务和产品设计方面已经具备了一定的信息化基础。但是，各分厂都有自己的一套账目，很难进行统一的管理。“CAD设计也仅仅停留在二维图形，对于锅炉这样外形、结构复杂的产品，这样的图形已远远不够了。2003年以前，我们在销售管理、设备、人力资源、能源管理等方面的信息化基础还很差。”红光集团信息中心主任徐湘秋介绍说。 瓶颈在哪里？ 红光集团属于典型离散型制造企业。面向订单的离散制造业的特点是多品种和小批量生产，因此，生产设备的布置不是按产品而是按照工艺进行布置的，而每个产品的工艺过程都可能不一样，因此需要对所加工的物料进行调度。由于按订单组织生产，离散型企业很难预测订单在什么时候到来，因此，对采购和生产车间的计划就更需要很好的生产计划系统，特别需要计算机和信息化手段来参与计划系统的工作。只要计划得当，计划的效益在离散制造业相当高。 对于红光集团来说也如此。“我们不存在生产能力的瓶颈，面临主要问题是缺乏成本的计划与控制，造成企业成本居高不下。”徐湘秋告诉记者。最关键的瓶颈产生在设计环节，因为产品受市场和客户需求波动的影响很大，大都需要进行个性化设计和定制，因此，不能提前进行生产。另一方面，市场对产品供货周期的要求越来越高，给红光集团的生产也带来了很大的压力。 红光集团是由国家质量监督检验检疫总局批准的专业生产B级锅炉和A级锅炉部件的国家定点骨干企业。集团由哈尔滨红光锅炉总厂、哈尔滨换热器厂、哈尔滨给水设备制造厂、哈尔滨锅炉辅机制造厂等16个子公司（分厂）组成。红光集团是由五十年代的红光畜牧厂——一个老乡镇集体企业发展起来的，随着时代的发展、科技的进步，光靠“三老四严”的管理办法已经“力不从心”。 再加上总厂和分厂之间隔3里地，如需要发通知、公告、签收等，需要相关部门职工骑自行车或开车来回跑，无形中耽误了很多生产和设计时间。职工们笑称，发个通知就要体育锻炼一次，时间长了，身体素质能提高很多。 “面对同行竞争的压力和客户需求的不断提高，能否进一步提高管理效率、降低成本已经成为我们下一步发展的关键”。徐湘秋告诉记者。为此，红光集团决定，进一步提高企业的信息化水平，使企业的管理能够再上一个新台阶。 然而就在红光集团积极热情地筹备信息化建设之时，又一个严峻的问题摆在了面前——“我们以前是乡镇企业、集体企业。随着社会的进步和企业的发展壮大，旧的企业管理机制已经跟不上形势的发展，股份制改造也势在必行。”徐湘秋说。 信息化建设与股份制改造都很重要。孰先？孰后？孰重？孰轻？红光集团面临着艰难地抉择。由于时间不等人，而且进行规模的信息化建设之前，股份制改造的初期工作已经开始，放下哪一头都可能损失重大。经过反复论证，红光集团终于大胆地做出了两项工作并行、双管齐下的决定。 信息化带来组织结构重组再造的问题，业务流程及职工岗位都会进行相应调整；而在股份制改造中主要考虑的是怎么对职工分配股权、怎么量化的问题。换句话说，股份制改造考虑的是职工以前的岗位以及对企业的贡献，而信息化建设要考虑业务流程改变后职工新的工作岗位问题。因此红光集团决定多做一步工作，股份上对职工按照以前的职位进行量化，同时重新调整信息化改造后的职位设置。 徐湘秋告诉记者，调整最大的部门在仓库保管。因为以前的库管员不需要很高的技术含量，大多只需手工作业，所以年龄普遍偏大，不会操作电脑。而应用信息化技术以后，仓库保管部门都配备了联网的电脑，保管员要随时对采购来和提走的原料、产品进行电脑录入，并与其他部门通过网络进行信息沟通。而且以前16个分厂都有自己的仓库，现在为了降低库存，集团成立一个大的仓库，库管员从16个减少到10个。这个部门的旧职工必须要调整职位或考虑下岗问题。 对于这部分岗位有变动的职工，红光集团在股份上按照其旧的岗位量化，该分配多少就分配多少，同时对全厂职工重新分配岗位。“有的职工情绪很大，但没办法。”徐湘秋无奈地说，“由信息化带来的新的管理机制实行工资改革，进行量化考核，即使还保留了旧的职工，但工作做不了，他们仍然是拿不到工资。” 从现在的结果来看，这一步不仅走对了，而且，在股份制改造的过程中，新的信息化系统还发挥了十分重要的作用。在股份制改造过程中，统计人员信息是一项十分重要的工作。几十年的老厂，近千名员工，按照传统的操作方法在短时间内一下子准确地统计出来，具有相当大的难度。通过联网的电脑向系统里输入职工信息不仅提高了工作效率，减少了重复劳动，同时也使准确率大大提高。同时，通过股份制改造，也为企业信息化的进一步深化打下了基础。 在信息部门与其他主管部门组成的信息化项目组成员的共同努力下，一个完整的典型离散型制造业多元技术集成的信息化系统集成方案成型了。整个系统以信息技术为基础，以生产为核心，通过优化企业生产流程，解决设计与工艺、采购与销售、生产与规划等方面存在的瓶颈问题；做到设计工艺、销售、采购、财务、库存等五个方面的集中管理，构筑一套完整统一的信息化管理系统，力图从根本上改变原有的手工管理、分散管理的模式。 从2003年以来，红光集团建立了以ciso4006为核心的支持三层交换的网络构架，实现了主干千兆、百兆到桌面的高速Internet/Intranet网络系统，覆盖了红光集团55万平方米的厂区；将CAD设计软件全部更换为开目CAD设计软件，应用了三维CAD技术进行了铸铁锅炉、20吨、40吨、90吨燃煤锅炉的产品设计，而以前此类大型锅炉的设计只有在装配现场才能验证设计的正确性；实施PDM系统，实现了产品数据集中统一管理，将所有产品的设计图纸及技术资料入库管理；运用ERP的集成框架将财务、销售、供应、库存、设计等进行了有机的集成，支持了上下游业务环节的良性约束，为企业提供了监控手段，强化了人员的目标责任管理，实现了采购、销售、库存、财务业务的可追溯性。 按照现在的流程模式，签订定单后，销售人员就立即在网上给技术部门发信息，交给生产部、技术部进行产品设计，当然如果是常规产品就无需另行设计更改。根据销售、生产、技术部门的信息，系统自动生成BOM（物料清单），生产和采购部则按照BOM编制生产计划，同时采购部结合现有库存，计算出净需求，到市场讯价比价。目前计算净需求环节还需手工操作，因为锅炉行业不能实现零库存，现有库存随时有变动，采购部门必须亲赴仓库核实，才能计算出最终需求。 计算出净需求后，采购部在系统内生成采购定单，由领导进行审批。库管员按照系统内的定单进行实物审核，把实物与电脑里的数字进行确认，先确认电脑里有这张定单，然后去仓库一一清点是否对应，然后在电脑里入库。生产部门根据定单出一张产品领料单，按照规定时限把各个零件组装在一起后再将成品入库。 由于锅炉产品都比较大，大都几吨几十吨，对于客户来说，必须亲自到工厂实地验收。客户来领产品，先在客服部的电脑系统中查看成品是否存在，系统显示可以出货后就到财务交费，销售根据客户的交费凭证做一张出货单，客户再凭出货单到仓储中心取成品。 系统目前在应用中，电脑与手工操作同时存在，大部分环节在系统里可以自由流转，但为了配合税务部门的审批及谨慎的成本控制，财务及采购等环节的审核还需手写签字的单据。 “现在的系统可以储存所有的报表数据，面对市场我们可以做出快速反应。而且企业管理也正规了，责任具体到了个人，体现下游对上游一环扣一环的控制，计划性提高了好几倍。”徐湘秋说。 红光集团下一步将在信息化质量、产品设计上有所提高。在管理信息化方面，成本系统继续实施，预核算系统、生产管理系统、企业质量管理系统都在计划之中。工程设计信息化还将深入实施。第三部分则是网络营销系统。现在红光集团的企业网站只具备发布信息功能，将网站发展成一个电子商务平台也成为红光集团下一步的目标。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/11/2006)