建立关键责任 CIO要让部下获得正确位置

作者：MERIDITH LEVINSON

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 很多企业会面临这样的问题：当业务拓展到新的领域后，组织的IT系统忽然会变得野性十足而难以驾驭。不过对于获得CIO杂志评选的前100位的企业的CIO们来说，这并不是一个无法解决的问题，他们都能很好地帮助组织的员工顺利开始新的工作，获得更好的绩效，而且还能通过不同的方法改善原有的系统结构。 那些大胆的企业在名义上是不会浪费资金的，面对新的变化企业的员工面临着两条路：要么成功要么毁灭。事实上，面对新的变化IT部门通常都要彻底改造，而且员工也要被重新培训，只有这样那些采取大胆变革的企业才能证明新的道路是有光明前景的。在对今年的CIO杂志评选的前100名的CIO的调查中发现：只有13％的企业采取了这种大胆的方式来引导员工。但是如果你的员工没有被重新组织来支持企业新的战略，如果他们缺乏必要的技能而且又对变革有抵制的情绪，变革的失败就会很有可能降临到你的头上。这也是为什么我们认为在实施新的变革之前一定要考虑组织的员工，他们是非常重要的。 CIO杂志对于今年获奖的一些CIO对自己所在的IT组织采取的大胆的、突破性的变革是非常认可的。 与内部服务说再见 大约是在四年前，美国特拉华州政府解散了自己表现不佳的IT部门，并且雇佣了Tom Jarrett为新的CIO来负责重建该部门。Jarrett （是由州长Ruth Ann Minner's任命的，并且也获得了州议会的支持。）先取消了传统的保证IT系统安全和规则的行政事务机关，虽然这样一来边际工作量上升。原来的每一个员工都要重新在特拉华州的技术和信息部门申请工作。员工都被重新组织，他们要和当地的私人部门进行竞争，只有在达到预期的绩效水平之后才能获得报酬并且保住自己的工作岗位。 Jarrett 大刀阔斧地砍掉了原有部门中90％的高级和中级管理职位，并且重新组织留下来的职位，赋予它们新的功能和权利。做完这些之后，Jarrett 和他的团队与每个部门的总共200名雇员进行了交谈，告诉他们在新的系统中他们是否还有自己的位置。 虽然发生了这么大的变动，但是仍然没有IT部门的员工联合起来保卫他们原有的工作，因为那些没有被重新雇员的员工大部分都在州政府的其他部门获得了工作。最终，有79％的员工仍然在政府部门获得了自己的职位。 Jarrett 谈到，自从发生变革重组以后，他的员工都能够及时地完成所有的主要的项目，并且预算也不会超支，甚至还能节约。不过他个人的做法已经在他的IT部门和那些还没有转变仍然存在大量的内部服务的部门造成了不和之处。IT部门的项目总经理Lynn Hersey-Miller 认为她的团队是非常具有进取心的，因为他们可以达到绩效目标。不过IT 部门员工的高薪水也让他们往往成为其他部门的同事攻击的目标——一旦他们犯了什么错误，这些人就会抱怨“你们怎么可以犯这样的错误呢？要知道你们的工资可是与这样的错误是不成比例的！”，但是她认为这些差别仅仅是文化理念上的不同。 然而，不管怎么说，这样做已经给特拉华州带来了与众不同的地方。 关键的责任 Jim Craig 是在2000年加入房地产开发商Cooper Communities 的，并且担任了该公司信息系统的副总裁，但是在此之前，该公司的业务部门已经对他们的IT 部门失去了信心，他们已经放弃了自己的IT部门。一些部门甚至自己雇佣了IT员工，因为集团的IT部门根本就没法整合自身来满足业务部门的需求。Craig 首先想到的是建立一个集中的票据交换中心，不过后来他想到那是一个很容易的事情，这种方式并不符合他一贯的做法。相反地，他在自己现有的员工中间点了一把火，因为他觉得这些人应该同时会有激情和潜力来创造成功。 Craig 设立了一个内部的服务水平协议作为帮助平台，并以此打破传统的基础工作促进变革。同时他还开始关注网络正常工作的时间，软件开发流程的效率。然后他通过张贴图表的方式来解释最新的网络和内部帮助服务平台，为了激励IT部门的员工，他把一张表格贴在了IT部门内部，同时还把一张表格显示在电子公告牌上，而这个电子公告牌就位于总部主要的办公大厅里面，这样集团的每一位员工都可以看到里面的内容。 通过这张图表大家发现，所需要的帮助平台是超过任何人先前的估计，呼叫是如此得多，明显的可以看出相关员工的缺乏。同时还暴露出了建立对呼叫进行筛选、排序的系统的必要性。此外，IT 部门的员工还发现（正如其他的每个人的发现那样）他们并不擅长去评估内部软件开发所需要的时间和资金。 毫无疑问地IT 部门的员工全部都感受到了挫折，这正是Craig 想看到的。然后，他帮助他们设立自己的绩效目标，并且把这些目标的完成状况和他们的职位的升迁以及奖金的高低联系起来。 IT 部门的员工发现了前所未有的责任带来的威胁，但是Craig 解释到这些步骤是必须的，只有这样做才能让集团业务部门的领导人重新相信他们的IT 部门。他还强调，这些项目与现有系统中那些反复的工作比起来会更加让人感到满意。 大约在5年后，Craig 最初的团队中只有两个人离开了公司，而且更重要的是：IT部门终于重新获得了集团其他业务部门的信任。他们重新建立起来的良好的声誉也给公司的商业投资部门带来了回报，通过IT服务，集团商业投资部获得了两个金额超过250万美元的租赁业务。现在，集团的业务部门早就解雇了自己的IT员工，Craig 已经建立起和谐的系统，向公司内部所有员工展示了一个稳定的网络，快速响应的帮助平台，以及内部软件开发项目的精确地时间和费用的评估。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (10/9/2006)