流程设计与实施--再造与管理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 从现今的全球产业发展趋势来看，几乎每一家企业的产能都过剩，制造远大于需求，由于这样发展，反而让消费者的力量上升，消费者逐渐主导市场。 比如，目前国内的彩电业，虽然市场容量有增长，企业获利却没有增长。现今的国内彩电业只能说是"没有利润的重复"，因为就算经营活动有增长，但是企业仍然不具备价格的主导权。企业无法提高产品的售价，因为消费者的力量太强了。 在消费者经济时代，企业要记住：不精益就要被淘汰。我并不危言耸听。尽管环境恶劣，但中国彩电业厂商并非没有盈利余地。2005年财年创维数码创造了4.03亿港元的净利润，其盈利水平接近同年度所有同行的总和。作为一家客户导向，集规模和速度并进的精益运作企业，其取得的成绩也就不难理解了。 有人认为，企业只要拥有了先进的企业资源管理（ERP）系统、顾客关系管理（CRM）系统，就可以轻而易举的实施以顾客导向的精益管理了。其实不然，原因有二：第一企业资源管理（ERP）系统和顾客关系管理（CRM）系统是一个错误的名称，这种软件并不是为了企业资源管理和顾客关系管理而设计，而是为了提高业务销售和降低企业运营成本。针对销售有利的未必对客户有利，针对成本有利的未必对资源的有效利用有利。 那么，企业想持续成功的唯一方法就是：从竞争者手上抢走市场份额。要抢走竞争者的市场份额，有两个方法：第一降低顾客和你做生意的成本，使顾客容易和你做生意；第二个方法是为顾客做得更多，也就是提供更多的价值给顾客。要实现以上方法，企业就必须重视顾客的消费体验，只有这样企业才可以了解顾客所做的事情，也才能提供符合顾客需求的产品。那么，要让自己的企业变得容易做生意，有一个重点，就是用单一窗口、单一脸孔面对顾客，其次，对不同类型的顾客提供多种做生意的模式。 接下来，企业要想成功，就必须把自己变成一个流程企业。流程其实很简单，就是端对端的工作，为顾客创造价值。例如，完成订单就是一个流程，其中包括很多步骤，牵涉到企业的各个部门，从接单、检察信用记录、库存调度到送货，都是由不同部门负责。流程指的是全公司从端对端的方式来完成这个订单。每家公司通常都有许多不同的流程，其中大约有五至十个主要的流程，这些主业流程决定了这家公司的生意。 问题是现在大部分企业的这些流程并没有被管理，没有人来重视，没有人来评估和控制，也没有人来负责，大家都是见树不见林，只专注在一小件事情上，不去管整体流程。而现实的商业环境，要求企业要专注于整体流程，对整体流程加以测量、评估和控制，并不断加以改善。 那么，所谓的流程企业，就是能够管理企业的整体流程，对整体流程的测量、评估、控制和不断的改善，最终达到改善企业经营绩效的目的。流程企业透过改善流程，而非裁员或建立IT系统来实施企业运营绩效的提升。 不可回避，改善流程有时会导致部分员工被裁员，但是，根据我的经验，改善流程会创造更多的工作机会，因为改善流程会增加顾客满意度，提高业务量，所以，短期会减少一些工作，但对长期而言会创造跟多的工作机会。 一家企业具备了以下特征，我们可以认定这是一家"流程企业"： 1、 公司有五至十个主导流程； 2、 对这些流程有特定的测量、评估和控制方法； 3、 这些流程有明确的目标； 4、 企业里的每一个人都十分了解这些流程。 在流程企业里，如果员工都了解这些流程，公司有测量、评估这些流程的标准，那么就不需要过多的额外管理了。就运营执行的角度而言，最重要是建立流程测量、评估的标准。一家流程企业，其运营的效率最终反映了企业在规模性和时效性方面获得的成功，另一面这种规模和时效性又有效的为客户创造了更高的价值，并逐步形成企业的可持续发展循环。 除了能够直接提高运营绩效以外，流程管理还提供了一个，将包括企业资源计划(ERP)、供应链整合、兼并整合、全球化、电子商务、平衡计分卡、经济附加值(EVA)和客户关系管理(CRM)在内的各种改善绩效的举措加以整合的框架和舞台，这些举措有的是基于技术的使用，有的是以安装全新的绩效度量系统为中心，还有的则更具战略意义，然后，当你仔细观察这些举措时，他们都有一个共同的特性：以业务流程为基础，特别是就最新的绩效改善计划--六个西格玛而言，流程管理是极其重要的。 行动指南： 1、 建立流程，并使其他任何决定服从本流程； 2、 形成流程执行文化后，开始优化流程； 3、 当流程的优化达到新的发展瓶颈，实施流程再造。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/1/2006)