“流程再造”发威　一汽-大众实现复兴

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 良好的市场表现成为一汽－大众营销变革显现成效最具雄辩力的支持。这场以营销变革为重要步骤的革命，其真正意义在于把庞大的组织管理流程梳理清晰，而科学健康的流程，将成为管理制胜年代一汽－大众最核心的竞争力。 传言不攻自破 6个月间，像任何变革一样，一汽－大众掀起的大刀阔斧的营销变革也遭遇了传言的侵袭。6个月后，伴随改革受损传言不攻自破的，除了一汽－大众8月份再次蝉联销量榜冠军的"成绩单"，还有经管会高管们言谈话语间的默契和始终挂在脸上的笑容。 这一天是9月14日，距3月8日开始的"提速行动"恰有半年时间，一汽－大众经管会高管悉数亮相成都，应对各路媒体的各类问题，谈笑风生、从容不迫。 2006年1月1日，当以总经理安铁成为首的第四届经管会正式执掌一汽－大众时，没有人会想到这个团队能在如此短暂的时间里将一汽－大众迅速拽出低谷并推至高峰,仅仅9个月，曾身陷低迷的一汽－大众昂起头，甩出这样一份"成绩单"：4至6月份，一汽－大众连续3个月排名全国销售第二，7、8月份更是跃居销量榜榜首。新车速腾、新宝来受捧，开迪销量稳步上升，车市"常青树"捷达从3月份开始连续6个月获单一品牌销量冠军，奥迪继续引领国内豪华车市。 诚然，市场是检验策略计划是否奏效的最佳试剂，几个月来良好的市场表现成为一汽－大众营销变革显现成效的最具雄辩力的支持，然而，如果仅仅停留在这些表面现象，还远远未能触及一汽－大众以营销变革为重要步骤的整体改革的真正意义，只有当我们透过这些现象去深入剖析缔造它们的基础时，才豁然发现，埋头苦干的一汽－大众已经在梳理庞大的组织流程方面走得日渐深远。 这是一个管理制胜的时代，15年来聚集了才干出众的管理者、强大的产品组合、一流的专业技术知识和雄厚的资金的一汽－大众，在管理模式和管理观念上的变革初见成效，谁又会知道，这个正在流程再造上下大力气的企业会在不远的将来带给我们怎样的惊喜？ "我们现在的改革很成功" 一汽－大众总经理安铁成安静地坐在一隅，认真聆听一汽－大众商务副总、销售公司总经理苏伟铭对于营销变革的发言，并不时颔首以示赞同。在很多人眼里，这两个人物是一汽－大众营销变革的策划者和推动者，而在他们自己看来，这场变革只是一个顺理成章的沿袭。 半年前，苏伟铭揭开了一汽－大众营销变革的序幕，事实上，这场酝酿已久的变革并非始于今年，2004年7月，一场内部激励机制变革的启动成为一汽－大众整体变革的开始。随后，对材料成本、质量控制、绩效导向等全方位的变革，包括开始经理人队伍建设、规范经理人行为准则、健全激励退出机制、完善目标体系、实施绩效管理等改革逐一展开。 在这个背景下，3月8日掀起的营销变革成为一汽－大众在改革道路中迈出的重要一步，因为这次变革更全面、更彻底，并对整个变革过程起着引导作用。 "一汽－大众首届经管会就提出了明确的经营理念：技术领先、质量至上、管理创新、市场导向，尤其是市场导向，在上届经管会期间体现得更为明显，这也是我们继续推进改革的指导思想。"安铁成表示。 "以市场为导向就肯定要从营销开始，营销变革过后，将会是对生产部门和其他的部门进行的相应改革，这套改革体系是一致的，是分不开的。"苏伟铭补充道，他的话清晰地揭示出营销变革牵动大局的重要性。 15年的积累使一汽－大众拥有了国内最完善的产品线和最大产能的生产体系，同时也拥有了300多家冗杂的经销商，其间利益错综复杂，拿这个领域开刀，"手术"难度可想而知，尤其是变革重点涉及到组织机构重组、人力资源优化、业务流程优化、基础设施优化、营销能力提升、售后服务优化等各个领域，一时间，质疑声四起，一汽－大众新一届经管会能行吗？ 很快，从1月1日新任经管会履新到3月8日正式扬起变革大旗，一汽－大众迅速拿出"手术方案"，并且比较成功地完成了第一步。 一汽－大众的营销变革主要包括营销思路和营销模式两方面的变化，其中，在设立集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元SBU方面尤为突出。"现在一汽－大众在支持经销商做活动的时候，会把预算都分到各个SBU里。各SBU针对不同市场采用不同的重点策略，进行不同产品的促销活动，中国市场处于差异化日益突出的发展阶段，必须适应这样的阶段采取相应的对策。"苏伟铭说。 在SBU的基础上，一汽－大众实行定单式体系，按实际定单安排生产、销售、物流等工作，并将原有的市场指导价体制调整为终端市场零售价（全国统一）体制，给消费者提供了一个良好的消费环境。 自主性大了，针对性强了，员工积极性明显提高，团队协作和工作效率都有了很大提高，经销商的营销观念也在逐渐转变，积极性日益高涨，市场反应积极，销量稳步上升，速腾、新宝来市场受捧，直营直销的开迪销售明显看到起色。 "我认为现在的改革很成功。"说这话时，苏伟铭依旧挂着他标志性的笑容，安铁成与之相视一笑，说："我们经管会所有成员对今天共同努力所取得的成果非常满意。大家是非常好的合作伙伴，有共同的目标，沟通配合协调得很好。" "流程再造"的威力 "第一步，我们花了很长时间进行内部调整优化，制定战略，第二步，我们重组组织机构，梳理网络，进行培训，接下来我们会花更多时间完善IT系统"，对于营销变革循序渐进的推进，苏伟铭一切成竹在胸。"一汽－大众进行的这一系列变革，多是流程的再造和组织架构的设计，主要目的是为了一汽－大众的明天。我们今年的目标是要超过30万辆，将来还要达到40万辆、50万辆、60万辆，这就要求我们必须按照一个新的管理流程、管理模式，甚至一个新的组织架构来突破。" 安铁成说。 显然，一汽－大众的志向不只是在月销售榜拿拿冠军这么简单，按照规划，其2011年将发展至60万辆的产销量；产品系列要覆盖A－至C＋的级别区间，每年至少向市场推出一款新品；要让所有的管理体系（供应商体系、经销商体系、新产品开发体系、人力资源体系、项目管理体系、企业文化建设）都适应将来40万辆、50万辆、60万辆甚至更多产销量的目标。 要达到这个目标，"流程再造"成为一汽－大众手中的利器。所谓流程是指组织成员互动、协作、沟通和决策的模式，通过这些模式将资源转化为更高价值的产品服务。 按照一汽－大众"流程再造"的思路，15年里一汽－大众积聚的管理、产品、技术和资金资源将通过流程的不断优化，最终形成影响业务模式的价值观，这种价值观一旦形成将会令企业变得强大无比，这就是健康科学的流程的威力。从这个意义上看，一汽－大众变革的真正意义就是在于把一个庞大的组织管理流程梳理清晰，而这个目的一旦达到，企业生命力和竞争力将在一个良性运转的基础上释放。之前激励机制的改革，今年开始的营销变革，还有即将展开的机制管理，都是这一思路的延续。显然，在当前很多汽车企业仅就销售谈销售、市场谈市场时候，一汽－大众早已放眼长远，通过"流程再造"来锻造自己未来的核心竞争力了。 "我们今年做的全系统改革仅仅是一个开始。今年突破30万辆是我们经管会和全体员工的责任和使命，竞争的压力也需要我们快速跟上市场发展的步伐。一汽－大众15年来的管理创新的概念要求我们在不同历史阶段做出相应调整，只有这样才能使企业走向一个健康可持续的发展。"安铁成表示。 毫无疑问，营销变革是这场"流程再造"的关键节点，而它初步显现出的成效传递给一汽－大众整个变革链条的是一个良性信号，这次"手术"的成功不仅给一汽－大众的未来打开了一条光明的通道，也将给身处激烈竞争中的汽车企业带来诸多有益的启示。(end)

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