企业实施敏捷制造过程的研究

作者：宋祖铭 宁宣熙

欢迎访问e展厅 展厅 8 CAD硬件/先进制造技术展厅 图形工作站, 绘图仪/大幅面打印机, 3D控制器/3D鼠标, ... 一、敏捷制造运行环 基于国内外文献以及有关企业案例的研究，企业实施敏捷制造过程的总体框架，如图所示。 本文提出“敏捷制造运行螺旋”和“敏捷制造运行环”概念。其中包括l0个环节以说明连续的敏捷制造的运行活动。敏捷制造运行螺旋是一个呈螺旋状的无止境的上升过程，表明敏捷制造水平应该是不断提高的；另一种是敏捷制造运行环。 图中显示出企业实施敏捷制造的过程步骤分别是： (1)企业从外界环境的变化中发现市场机会，形成新产品或服务的初步设想。 (2)敏捷制造的首要目标是要充分满足顾客的需要，这一步要真正从顾客价值的角度来详细定义产品或服务。 (3)在定义了产品或服务后，企业要确定有利于该产品或服务在市场中取胜的竞争形式(策略)。 (4)根据已定义的产品或服务以及竞争形式，对达到这些目标所需要的资源和能力进行计划。 (5)根据所需要的和自身已具备的资源能力之间的差距以及其他竞争因素，来决定是否需要从外部企业结盟以获得所需的资源和能力。 (6)在决定从外部企业结盟后，选择适当的合作形式。 (7)对外部众多合作伙伴进行评价，并选择合适的伙伴。 (8)企业与选中的合作伙伴形成虚拟公司，并开始运作。 (9)产品或服务项目完成，虚拟公司解散。 (10)企业从本次敏捷制造运作的全过程中不断地学习，积累经验教训，又投入到下一个市场机会的竞争中。 二、各步骤的主要问题 (一)识别市场机会 从不断变化的市场环境中发现机会，以决定企业新的产品或服务类型，是企业变得“敏捷”的首要活动。一方面。这取决于企业经营管理人员的能力和素质。另一方面，企业应该建立一种对市场信息全方位和全时的采集监控系统，并发展对诸多复杂信息的分析和决策技术。 (二)定义顾客价值 发现了市场机会还只是意味着企业对所要提供的产品或服务有了粗略的概念。而在这一步，就应该真正从顾客价值的角度出发，根据顾客明确或隐含的需要来定义产品或服务的具体特征。敏捷制造将顾客的需要，特别是如何使顾客增值(Enriching the Customer)作为企业最重要的目标。这里要研究的问题是：如何定义给顾客提供的产品或服务，能给顾客带来更多的价值。举例来说，从简单向顾客提供“产品(product)”到提供“解决方案”(solution)，就是一种丰富顾客价值的重要方法。传统的生产经营方式往往是给大量顾客出售产品。实际上，同一产品对于不同用户的用途或价值可能是不同的。顾客购买某一产品的最终目的是为了解决其面临的实际问题。也就是想要得到对其实际问题的“解决方案”。所以，该产品对顾客的价值是隐含在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中的。因此，敏捷制造强调，企业要想使其顾客增值，就不仅要向顾客提供产品，更重要的是要向顾客提供其购买该产品背后真正面I临的实际问题的“解决方案”。 (三)确定竞争形式 定义了一种能使顾客增值的产品或服务，企业还要确定相应的竞争形式，使该产品或服务能真正在市场运作中取胜。这里要研究的就是企业如何选择竞争形式。譬如，根据著名的竞争战略专家波特(Porter)的理论，企业取得竞争优势有三种基本形式：成本领先战略、差别化战略以及目标集中点战略。竞争形式的确定是很重要的，因为这会影响到企业决定是否联盟、合作联盟的方式以及合作伙伴的选择。 (四)资源能力计划 具体定义了产品或服务，并确定了相应的竞争形式，企业现在所要做的工作就是对完成这些目标所需要的资源和能力进行计划。这些资源和能力为：(I)设备和厂房资源：包括设计、制造加工、装配、检测和运输方面；(2)产品品牌；(3)信息资源；(4)销售渠道；(5)管理能力；(6)人力资源。这里要研究的是，企业如何规划出具体资源和能力需求表。 (五)决定是否联盟 当企业作出了资源和能力需求表后，就要与自身所具备的条件进行比较。当企业缺乏某方面的资源和能力时，就要决定：是自己创建还是依靠外部企业在作出这种决策时，必须全面考虑各方面的因素，包括：新产品或服务创新的类型，市场对新产品或服务的时间、成本和质量要求，企业之间合作的成熟度(如协调集成能力)，以及企业在合作联盟中丧失核心能力的风险，等等。譬如，新产品或服务创新的类型就是决定是否采用联盟的重要因素。创新一般分为自治型(autonomous)和系统型(systemic)两种。自治型的创新是指该产品部分的创新基本上可以不依赖于产品其他部分的创新而独立自主地进行。相反，系统型的创新是指该产品部分创新与其零部件的创新相互关联。自治型和系统型创新之间的区别是决定是否联盟的基础。如果创新是自治型的，那么虚拟公司组织形式可以很好地管理开发以及实施商业化的任务。如果创新是系统型的，各相关企业之间相互依赖，虚拟公司组织形式成功的风险就要增大。所以，企业应该审视自身的协调能力，正确地加以选择。 (六)选择合作形式 根据基于资源的竞争理论，企业之间合作的动机是为了获得自身所缺乏的资源。当决定选择虚拟公司组织形式时，企业还必须确定应该采取的具体合作形式。一般地说，合作形式包括以下几种： 1．联合设计开发。各企业共享设计技术人员和开发设备。以缩短产品的上市时间。充分满足顾客的需要，还可以分担投资风险和成本。 2．联合生产。各企业共享制造加工设备和人员，以避免更多的厂房、设备和人员投资，降低成本，加快交货期。 3．合作销售。通过另一方企业获得进入某市场的渠道，共享市场或顾客的忠诚度等。 4．合作服务。企业充分利用其他公司的维修服务人员和技术，从出售产品向出售解决方案转变，使顾客增值，也可减少人员投资。 5．合作管理。充分利用伙伴企业在某方面的管理能力(如市场开拓、管理客户以及供应链管理等)，使虚拟公司的运作能够高效地进行。 上述方式的不同组合。以上只是单纯的合作形式，而实际上的联盟往往是几种不同形式的组合，以共同向顾客提供由产品、信息和服务组成的解决方案。 (七)评估选择伙伴 企业决定了合作的形式后，就要将所需的资源和能力向外公布，并拟定可考虑的伙伴。企业要建立一套对合作伙伴进行评价的体系。体系中包括要考虑的各种因素：伙伴企业所具备的在联盟中所需的核心能力、支持这些核心能力的管理过程以及有关人员的情况，当然还应包括该企业的地理位置、企业以前的合作行为以及相应积累的信用(credit)。体系中还包括根据企业的实际情况所确定的每个因素的权重。 形成敏捷虚拟企业的过程就是“盟主”与“盟员”之间双向选择的过程。一个敏捷虚拟企业的成功，在很大程度上取决于合作伙伴的正确评价和选择。 合作企业的选择是在参考其评价结果的基础上，结合产品生产组合的具体策略和对产品的外部市场竞争分析而作出的。凡评价结果不如人意的合作企业是不会入选的。下面从几个方面来说明这个问题： 1．动态联盟生产管理体系的建立由于联盟集团的生产是群体协作生产，比起单个企业的生产其连续性要求难度大。因此要求联盟和各个合作企业之间要保持密切的配合和合理的统一。另外还要注意生产过程的比例性和均衡性，所谓比例性是指生产过程的各个阶段以及各道工序的资源和任务要保持一定的比例关系。联盟一定要根据成员企业的生产能力、生产规模来统筹安排生产。所谓均衡性就是要求各成员企业不仅在工作质量上密切配合，而且要全面提高各成员企业的生产管理水平和组织水平。 2．产品生产的协作与配套联盟在围绕其产品的生产进行协作配套时，不论是选定新成员企业，还是选择零部件的布点，都应遵循两方面的原则：一是经济原则。无论是联盟内的专业化分工，还是从市场购买，都应从交易费用出发，看那一个更合算。二是竞争原则。联盟盟主可以将同种零部件选择在不同的几家企业进行协作生产，促使这几家企业进行相互竞争，这不仅有利于联盟最终产品的生产，降低生产费用，也有利于这些企业深挖内部潜力，提高其工业生产率。 3．相同类型零部件确定几家成员企业生产如果完全按交易费用的大小进行优化选厂的话，结果可能是由一家企业进行所需全部零部件的生产，从费用的角度上讲是可行的，但这样的话，盟主就会在所需的这种零部件上完全受制于这家企业，对自身不利。但是如果所选的企业太多，又会影响这些企业的积极性，不利于联盟的凝聚力。所以，笔者认为相同类型的零部件同时选择2—3家企业进行生产，这样在不至于伤害企业生产积极性的同时，也不至于使盟主完全受制于某一家企业，而且能促进这2—3家企业之间的竞争。 4．某一成员企业生产联盟所需产品零部件的种类数本着专业化分工协作和规模经济的原则，一个企业生产产品零部件的种类数不宜过多，但若零部件过份分散的话，又会增加协调配套的难度，因此，本着在严格保证质量的前提下，以部件为单位，根据国外的经验，一般以1—2种为好。这样能使企业集中人力、物力、财力，提高生产设备的专用性和利用率，进而提高企业的生产效率；有利于联盟整体产品质量的提高，从而增强其产品的市场竞争能力。 (八)虚拟企业运作 当一个合作伙伴已经确定，虚拟企业就开始运作。这个阶段最为复杂，是敏捷制造成功的关键。其管理问题主要包括以下几个方面： 1．基于顾客的价值流、信息流和物流(供应链)的设计和规化： 2．伙伴企业之间共享利润、成本、风险和责任的合作机制； 3．伙伴企业之间信息的开放与合作、核心能力的保护等问题： 4．敏捷虚拟企业在不同层次下的合作问题 一个全球跨国敏捷虚拟企业中存在三个层次的合作，它们所面临的障碍和要解决的主要问题也不一样。它们分别是：(1)伙伴企业内部跨部门的小组合作。(2)跨伙伴企业之间的合作。(3)跨国层次的合作问题。 5．政府在敏捷虚拟企业合作中的作用和角色 中国的国情与西方国家有着很大的差异，在中国环境下企业之间开展敏捷制造合作，政府和有关主管部门有时会起重要的作用。我国作为一个发展中国家，单个企业的国际竞争力还较弱，必须走“强强联合”的道路，而强手之间联合有时需要政府的协调。既然有政府部门的参与，就必须研究其在敏捷虚拟企业合作中的组织、指挥、仲裁等角色和作用，以利于动态联盟的高效运行。 (九)虚拟企业解散 当敏捷虚拟企业已经向顾客提供完成所需的产品或服务后就解散了。这时，主要应考虑的是产品或服务交给用户后的后续工作。如联合设计完成后，对后续的生产问题如何处理?谁来提供服务?产品或服务交给最终用户后，谁来承担质量责任?等等。因此，必须明确地规定伙伴之间如何共同承担对联盟完成的产品或服务的后续责任和义务。 (十)反馈和学习 敏捷虚拟企业是一个新事物，企业每完成一次合作，都应该从此次联盟的效果和成败中学习，吸取经验教训。当然，学习也不是简单的事情，企业应该建立相应的管理制度和程序使这种学习程序化，并能将个人学到的知识和经验转化为组织的知识和经验，同时还要从合作伙伴中学习其先进的技术和经验。 三、虚拟企业评价体系的生成 在整个虚拟企业的运行环中，特别是航空一集团航空机载设备研制的现状，目前需要着重研究的是如何评估选择伙伴，即虚拟企业评价体系的生成问题。 整个虚拟企业评价体系的生成过程如图。 首先是数据的收集，收集相关企业的相关数据，并进行必要的数据预处理及数据汇总工作。 第二个阶段是关于指标的优选工作。对上一阶段所收集到的大量数据进行分析，选择其中比较重要的指标。这种选择过程结合经验进行初选，再以灰色关联分析方法对这些目标指标的关联性进行评价，以选择出对目标指标的灰色相关度比较大的那些指标。 第三个阶段是建立综合评价体系的过程。由第二阶段优选出的那些指标在以安全水平、质量水平、技术水平、交货期、生产能力、交通运输和服务水平7个方面，通过直接评分法(总分法)、加权综合评分法和模糊综合评分法构建完成常规的评价指标体系。如果指标体系中存在灰色不确定，则可对其构建相应的灰色模糊综合评价体系，还可以对其进行灰色预测的超前评价，从而使得建立起的指标体系的滞后问题得到解决。 第四个阶段是评价体系的运行阶段，在运行中以增量的方式不断对评价体系进行完善工作。在运行过程中，发现以往未被选择的指标，仍对其进行指标优选，考察其灰色关联度，再建立更新后的指标评价体系。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/27/2006)