三招激活销售疲软

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 分析目标顾客，改变销售行为，提高销售能力，三步建立框架。 与几年前相比，今天销售型组织的运作环境已经完全变了模样。许多企业被裁员和削减市场营销预算弄得焦头烂额。他们的客户为了节约成本，要么货比三家，要么干脆推迟采购时间。与此同时，随着市场竞争程度的逐渐增强，去年的创新型产品到今年就变成了大路货，哪里便宜客户就到哪里买。 但市场环境只是冰山一角。令人惊讶的是，只有少数企业能找到销售业绩暗淡的真正原因：资源配置不当，销售成本的增长，以及在经济繁荣时期进行的技术投资极低的回报率。 上述结论是埃森哲咨询公司提出的。在该公司最近进行的一项调查中，虽然43%的被调查者承认更完善的客户信息将有助于提高销售业绩，1/3的被调查者意识到公司重新聚焦于高价值客户和销售机会的重要性，但只有20%的回答者计划在改善客户信息和重组销售努力方面进行大笔投资。 这项调查还表明：虽然B2C领域的大多数企业已经将有效管理和分析客户数据作为优先考虑的重要事项，但B2B领域的大多数企业才刚刚意识到获取销售情报的重要性。 然而，也有好消息。通过运用基于更完善客户情报的销售战略，赋予销售人员所需的工具和流程，使其更富竞争力和更加自信，销售成功的概率将大为提高。ABC法就是这样一套简单易行的好方法：调整（Alignment）---行为(Behavior)---能力（Capabilities）。当企业按照ABC法运作时，即使在经济萧条时期，销售型组织同样能正常运作。 调整销售目标 传统智慧认为，通常80%的业务开拓投资将不会产生任何收入，这一议题讲述的就是调整---使销售人员和开拓计划完全聚焦在最有可能产生销售结果的客户和渠道之上。 谁是决策者？他们是如何决策购买什么产品或服务的？他们是如何证明自己的决策是正确无误的？要回答上述问题，我们必须超越以往销售业绩，运用客户数据进行深度分析。在经济萧条时期，重要的不是过去，而是未来！公司评判客户的价值不但要基于他们的潜在价值，而且要分析他们的购买倾向。 调整包含以下工作程序：鉴定当前最有利可图的业务关系，判断未来最可能带来最大收入的业务关系，然后通过最有效的渠道，运用和客户购买流程相匹配、并能解决其运作过程中所面临难题的方法同客户进行亲密接触。 恰如其分的调整能产生令人满意的结果。当高价值销售机会越来越少时，一家大型软件公司仍然面临销售成本上升的难题。但是该公司经过分析，发现5%的客户贡献了高达81%的收入。于是该公司通过对销售资源进行调整，使其完全聚焦于这个5%的客户群。结果，在没有增加职员人数和运营成本的情况下，该公司超额完成销售任务。 即使在行为和技术丝毫不改变的情况下，对资源进行重新配置同样可以产生令人满意的回报。然而，调整不是轻易就能实现的。从现有客户中鉴定出贡献度最高的5%听似简单，也许做起来也不难。但是，准确预测出哪些客户将成为明年的5%---也就是你现在必须关注的客户群---却是一件更具挑战性的工作。 以Bouygues电信公司为例。该公司在法国移动通信市场的份额连续5年保持强劲的增长势头。但该公司深谙，不能仅仅依赖获取新客户保持市场份额的继续增长。为了提高成功销售的概率，Bouygues电信公司必须使其传达的讯息和举办的营销活动更加个性化，而这一切都是该公司现行的大众营销和大众客户获取模式无能为力的。 因此，Bouygues电信公司首先通过对客户数据进行界定，预测客户行为，识别客户消费趋势，查明客户对哪类产品或服务感兴趣，从而对销售努力进行了重新定位。其次，公司对客户进行细分。Bouygues公司已经确立了3个基本的细分市场，但是这些细分市场并不精确，不能提供客户的深度信息。为了使这三个细分市场更清晰，该公司界定了几百个集群---有着相似需求和行为的小客户群体。 在将客户群进一步细分为集群之后，Bouygues公司创建了一项营销计划和相应的支持流程，确保公司将聚焦点从几个大细分市场运作的大众营销模式转移到关注每个客户集群当前需求之上。此外，Bouygues公司还开发了一套营销自动化系统。这系统帮助该公司锁定三个细分市场和几百个客户集群，并能运用多种沟通方式和多种接触渠道同客户进行沟通。 因此，Bouygues公司现在能够对客户行为进行更准确的预测，能够提供更个性化的营销活动和讯息，并能预先计算出公司举办的每一项营销活动的成本/响应比率。 Bouygues公司所掌握的这些全新能力迅速转变成了可量化的企业收益。客户接触率上升450%，市场细分的准确度提高了3倍，创建和执行营销活动的时间降低了75%。但最重要的也许是，Bouygues公司在法国市场单个客户的平均收入由原来的最后一名跃至首位！ 改变销售行为 合适的销售行为能够使利润放大多倍。例如，薪酬和业绩监控在改变行为方面发挥着相当的作用。但是培训---特别是销售模拟---似乎能产生最大的和最立竿见影的效益。 过去，销售型组织通常使用两种培训技巧来改善销售人员的行为方式：教室指导和角色扮演。然而，一旦课程结束，这两种方式在强化和巩固新行为习惯方面都成效甚微。部分原因在于培训很少针对行为。 例如，一项针对工业产品公司的研究发现，该行业销售人员每年平均接受32小时的培训，但是大多数培训的重点都落在增加销售人员的产品知识，而不是改善销售和服务技能之上。 行为的变革必须循序渐进。首先，确定理想的行为。其次，对销售人员进行评估，明确他们现有行为和理想行为之间的差距。第三，运用培训和其他主动措施帮助销售人员缩小这一差距。最后，运用业绩考核流程、度量标准、薪酬和奖励巩固这些理想的行为。 一般而言，最佳的学习方法是边干边学。特别是对于销售人员来说，他们能够在一种无风险的环境中通过实践全新技巧受益匪浅。 英国电信（BTGroup）有一项名为英国电信体验的雄心勃勃的培训计划。通过模拟与客户的接触，英国电信业务销售组的客户经理和客户主任能够提高他们理解客户需求、提供合适解决方案建议、以及将公司全新的客户服务管理方案成功销售给客户的能力。 英国电信运用这一全新方式培训了3,000名专业客户服务人员。在不到3周的时间内，英国电信不仅使学习生产率提高了400%，而且那些完成这一培训计划的员工在销售收入方面都取得了显著和迅速的增长。正如该公司的管理层所言，这一计划极大增强了员工同客户讨论和销售新服务的信心。 基于这些显著的成果，英国电信将这一创新型培训计划拓展至其他销售和客户服务领域，在为期3年的时间内实施了10个模拟训练课程模块。到目前为止，英国电信体验计划已经使销售增长了80%，客户满意度增长了16%，租赁合同增长了220%，订单条目出错率降低了20%，并将培训时间由原来的6周缩短为现在的5天。 提高销售能力 一家公司基本的销售能力包括建立全新或改良的流程、管理销售线索、进行客户规划、预测等。这些流程中包括能够自动操作非生产性活动的工具；它们使得度量销售业绩更容易；它们还包括一系列解决方案，这些方案能够分析客户数据、传递关键的销售情报、有助于决策者选用恰当讯息和合适的销售策略。正如Bouygues公司和其他公司的亲身经历所显示的，这些能力使得调整销售目标成为可能。 以思科为例：在该公司10年飞速增长时期，许多非标准化系统和流程在其销售组织中生根发芽。例如，每个地区都有自己的界定目标客户的方法。这样一个分散化的运作环境使得协作难度极大，客户信息未能得到充分利用。 思科主管全球销售生产率的副总裁约翰·迪卢洛（JohnDiLullo）坦言，我们必须采用共同的、标准化的平台，我们必须像对待珍贵资产那样对待客户信息。 思科采用了一项为期两年的名为E-Sales的全球性的措施应对上述挑战，这一举措主要是为了提高销售效率、效益以及客户亲密程度。该项计划的核心是一个动态的、个性化的门户网站，能够给销售人员提供他们管理自身业务所需的全部能力---包括在线服务、应用软件和信息。 通过将上述资源集中在一处有助于提高工作效率，帮助销售人员更好地理解销售环境，从而做出更有效的决策。如今，该公司成千上万的销售人员都是用这一门户网站。与以往采用的多种工具相比，这套单一的流程和工具有助于他们聚焦于以客户为中心的共同战略，因此能确保获得更高的生产率。 通过与客户更顺畅和更高效的接触，E-Sales计划也帮助思科公司提高了客户满意度和亲密度。一方面，此项计划正在剔除诸如销售信用评级的追踪等耗时的任务；另一方面，通过确保获得前后一致的数据和更连贯的管理，此计划瞄准了几百项数据准确性议题。 由于有更多更相关和及时的数据支撑各部门的业务决策，制造部、市场营销部和财务部也都纷纷受益于此项计划。就这方面而言，E-Sales的确超过了我们的期望，迪卢洛说到。 为了有效影响销售人员的行为，思科公司还创建了一项综合性的变革管理计划---激励销售人员，使他们尽早使用这一全新计划。这一投资很快就获得了丰厚回报。公司研究报告显示，E-Sales门户网站使用次数最多的销售人员能够将更多的销售机会转化为销售成果，能够达到更高的年销售目标。 简单易行的框架 思科不是惟一一个从ABC法中获益的公司。甲骨文公司（Oracle）最近对其总数为5,500人的北美销售和咨询队伍进行了重组。现在，该公司按照客户区域和技术要求对销售人员进行分配，公司愈来愈强调客户服务的重要性。 以BEA系统公司为例，它是一家一流的应用基础架构软件公司。2002年第三季度，BEA公司成功抵挡了一次力度很大的竞争威胁，从竞争对手手中抢夺了56名客户，签署了18项合同，总额高达100万美元---与一年前相比，数字翻了一番。 是什么使得BEA取得如此辉煌的佳绩？关键之处在于该公司基于ABC框架执行了一项重要的销售战略： 调整：一方面，该公司对客户进行了细分，对销售人员进行了重新调整，聚焦于制造业和政府等以往未渗透的市场。另一方面，该公司削减了每个销售代表服务的客户人数，将目标锁定那些高价值的客户。 行为：BEA公司改变了销售方式，将原来的产品和机会销售方式改为基于解决方案的销售方式。在新的销售流程中培训销售人员，并修改了公司的薪酬模式。 能力：通过运用销售自动化系统，公司提高了客户和渠道的可见度，能够将信息与整个销售团队共享，巩固了标准化销售流程，并提高了工作效率和预测的准确度。 上述鲜活的实例充分显示，即使在经济萧条时期，即使在极度恶劣的市场中，通过运用这一简单易行的框架，销售人员同样能超期望完成销售任务。 TroyG.Miller是埃森哲公司客户关系管理服务部门的合伙人，负责开发埃森哲公司的销售转型课程和联盟。EricP.Gist是埃森哲公司客户关系管理服务部门在洛杉矶的合伙人。(end)

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