管理重心与CIO的重新定位

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 高利润的传统业务持续下滑；利润率低的新兴业务却在不断上升。市场不断变化，但企业持续增长的需求却从未改变。如何保持增长？只有持续创新，而IT能让企业永葆青春。 很多大公司面临一个相似的挑战，传统业务下滑，而新的业务上升。柯达就面临这样的局面：以胶片相纸为代表的传统业务严重下滑,而数码业务大幅上升。不同的业务对IT有不同的要求。IT的重心是应该压缩成本，还是实现创新？柯达CIO兼副总裁金·范戈尔德(Kim VanGelder)会告诉你他的选择。 CIO的重新定位 2004年，以胶片、相纸为代表的传统业务，占柯达总收入135亿美元的近61%。而在2005年一季度，柯达的销售额同比下滑3%，净亏损1.43亿美元。柯达预测2005年其传统业务的销售收入还会再跌17%。与此形成对比的是，数码业务一路攀升。2004年，柯达以近500万台 数码相机的销售业绩超越索尼，摘取了美国本土个人数码相机市场的桂冠。预计今年年底，柯达数码产品销售收入有望超过其胶卷类产品。 然而，高兴还为时太早。因为数码产品的利润只有10%，大大低于胶卷类产品60%～80%的利润率。要弥补胶卷类产品损失的份额，数码产品只是杯水车薪，因此拓展数码业务显得更为紧迫。 这对柯达CIO兼副总裁金·范戈尔德提出了挑战，一方面需要大幅度压缩成本，另一方面需要实现创新。这种双重需要决定范戈尔德要重新定位自己在公司的角色——既要想方设法降低成本，又要关注全球范围内产品升级的IT创新。 据Gartner最近一次调查显示，很多CIO认为他们的首要任务就是引进能够促进业务的项目。Gartner公司的分析师格雷厄姆·沃勒说，在过去的18个月见证了一次巨大的重心转移——从成本到增长。顶尖的IT厂商都在加倍努力，协助企业实现创新。 贝恩咨询公司(Bain & Co.)也对一些公司的首席业务和技术执行官们进行了调查，结果显示86%的受访者赞同，若要长盛不衰，创新比降低成本更重要；89%的人表示IT技术能够带给企业明显的竞争优势。 IT系统的创新 任何厂商的成功表现都是一定的产品和服务，而真正的功臣是一般人看不到的业务流程和供应链。使用柯达的底座打印系统，用户能够轻轻松松地打印相片。数码发烧友还可以使用柯达的数码影像存储与管理的在线服务。但是所有的这些产品或者服务都离不开业务流程和供应链的支持。柯达转型进军以数码相机为代表的消费电子行业时，需要与之相适应的业务流程和供应链。那些在胶卷业务中发挥过巨大作用的传统模式，不见得还能发挥作用。 面对传统业务向低利润数码产品过渡，不同的人会有不同的做法。范戈尔德把主要精力集中在改善端对端供应链的透明度。他认为CIO的一个重要职责是用信息化技术改变传统做法，当然这需要企业各个级别主管的协作。信息化的目的不是有一个万能的方法，而是在不断创新，是业务流程的有效改进。而IT技术加速结合业务，帮助企业应对市场的变化，助柯达把握更多的市场商机。柯达因IT技术变得更加干练，能够灵敏地应对瞬息万变的市场，迅速实现产品和服务的商品化。 对于范戈尔德来说，还有一个艰难的选择。柯达原来使用过一个基于SAP软件的大型ERP项目。项目在公司内部开展数年，系统运行顺利。但该系统能否应用于低利润数码产品线，这是需要重新考虑的。面对低利润的数码业务，原有IT部署是否还会奏效？怎么确定哪部分没有用，哪部分可以沿用到数码业务中？ 经过深思熟虑和反复考量之后，她发现原有ERP系统能够继续发挥作用。她认定可以通过继续部署后台办公系统来节省运营成本，从而最终决定坚持使用原有系统。 为了原有的系统能实现新业务的需要，柯达组建了跨部门的工作小组对原有系统进行调整。相对于传统业务，数码业务的供应商关系更为复杂，对供应链管理提出了更高的要求。她甚至成立了一个跨部门的工作小组(包括IT人员)，将公司规划和供应链软件中的数据输入ERP系统，确保系统有效地集成各种数据。 企业文化的变革 相对于一些公司轻松的文化，柯达显得有些古板老土。甚至有分析师认为，在很长的一段时间里，柯达的行政管理理念停留在“黑暗时代”(欧洲中世纪)。然而，现在这场由上至下的变革，IT的创新，对文化无异是一次重大的冲击，也使得情况有所改善。 柯达企业文化的形成，可以追溯到1989年。当时柯达将其IT部门的主要业务外包给IBM，同时也成立了自己的IT工作组。这在一定程度上促成柯达形成了凝聚力和前瞻性的企业文化。在范戈尔德接任CIO的时候，研发部门的改革引起过恐慌。人们担心改革之后，他们的工作有变化，担心不能像以前一样在自己关心的独特领域从事研发，而是被强行分配某项研发任务。 为了平滑过渡，柯达采取了一系列的措施。首先对公司技术支持服务人员进行了培训，使得他们能够向用户提供一站式服务。 再者，为了促进技术人员更好地交流信息，柯达成立了以CTO 比尔·洛依德带领的技术理事会(Kodak Technology Council)。理事会成员包括研发部门的工作人员以及技术和业务部门的经理。理事会在柯达遍布全球的设计部门之间建立了共享信息的网络架构，大大促进了研发部门与公司各个业务部门之间的交流和合作。 为了应对这场变革，柯达还在人事上做了调整。柯达前任CEO邓凯达已在2003年设下转型目标，然而变革之举可谓千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面。改革的尝试遭遇重重阻力，终于于事无补。为了应对变革，柯达把惠普前任CEO彭安东(Antonio Perez)网罗到门下，他于今年6月1日接任CEO，开启了变革之旅。 除了高层，柯达另一个需要改革的是研发队伍。柯达有丰富的研究资源，有遍布全球的实验室，有4000多名工程师和科学家。柯达缺少对资源的整合和充分利用。有一个让人心痛的例子，柯达有自己的复印机系统，如果当时就把这个产品推向市场，现在可能与施乐公司平分秋色。柯达过于沉醉于带来了丰厚利润的胶片业务，以至于忽视了专利权和新产品线。 而现在柯达的文化，更有利于创新，使柯达更灵活地面对市场。在消费市场，佳能和 尼康等竞争对手还在关注摄影爱好者使用的昂贵相机时，柯达推出了高 性价比的数码相机，因此获得了更好的市场地位。柯达将Kodak.com网站上的在线商店与公司的后台办公系统连接在一起，这使IT部门能向产品部门提供咨询服务。 凭借传统胶片摄影业务，柯达公司世界影像行业在一个多世纪里叱咤风云。随着大规模的数码相机和数码影像市场的兴起，依靠银板照相法的传统业务受到前所未有的冲击。面对市场巨变，柯达IT部门选择了创新，从而成功实现了转型，保持了领先地位。 创新的魅力 管理和业务面临挑战，IT应该怎么办？是降低成本，还是持续创新。降低成本的关键是标准化，而业务创新靠的则是个性化。在企业的主营业务发生巨大变化的时候，IT部门拿什么作重点，何去何从？选择的关键是要把握好IT的内核和外延。内核，是那些能够创造出特色产品和服务的技术，能为企业带来实实在在的竞争优势。除此之外的都可以叫作外延。不同企业IT技术有不同的内核和外延，对IT的侧重点也有不同的选择。 两军交战勇者胜。与其不断收缩成本，不如走出去创造更新的产品。柯达CIO的明智选择就是持续创新。固然，创新也面临很多挑战，比如企业文化的阻力。但创新之后的柯达，有了更多受市场欢迎的产品和服务，有了可以支持企业持续发展的IT系统，这些是柯达赖以生存和发展的原动力。持续创新，让众多面对市场巨变的企业从容应对改变。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/20/2006)