从简单到复杂，罗技高效部署供应链的资源

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 罗技(Logitech)公司的成功在于将一个简单的单一产品供应链平稳地转变为复杂的多产品系统，没有给公司业务带来任何的冲击。在平稳过渡的背后是它对资源极为有效率的部署，至今，它仍然坚持这点。 罗技是凭借一条不灵活且非常简单的供应链发展起来的。在上世纪80年代，当该公司开始为PC厂商生产电脑鼠标时，它的这种供应链运行得相当出色。当然，那时罗技的业务也比较简单：它在苏州设有一家工厂支持其单一产品线，同时还服务于全球其它地区。这样的供应链虽然不是那么特别有效率，但在当时来说已经足够了。 如今，这家PC鼠标生产商已发展成一家生产多种产品的企业，它光去年一年就推出了135种产品。罗技每年生产600万个电脑鼠标，并从事生产PC游戏控制器、网络摄像头、轨迹球、键盘、喇叭、耳机、麦克风、电视遥控器和其它任何能安装在PC上面的东西。除了电脑，它还为其它流行电子产品提供附件，包括苹果电脑公司的iPod、微软的Xbox和索尼的PS游戏机。 用简单的供应链管理这么多种产品线已经变得不现实。罗技的高管们意识到，供应链必须转向灵活模式，才可能应对需求变化和抵挡来自竞争对手的压力。“我们需要更强的洞察力，能将供应链从工厂一直延伸到客户。”罗技公司全球供应链副总裁Gray Williams表示，“我们积极致力于打造供应商网络、制造及运输业务上的高可见度。 向高可见度的复杂供应链转变帮助罗技收获颇丰。它在2005财年的净收入增长13%，达1.493亿美元；尽管燃料和原材料成本上涨，毛利润率仍从2004财年的32%上升到34%。在截止于2005年6月30日的财季，该公司的业绩增长更为强劲，当季销售额上升了26%，净收入增长19%，这是该公司业绩三年多以来增长最快的季度。 增长动力 是什么因素推动罗技的增长？该公司利用了消费者对于酷炫外表IT产品的痴迷心态，也就是买家热衷更新PC外设，追求时尚设计、个性化和各种附加功能。罗技致力于快速推出各种新产品满足这种趋势是其获得增长的原因，但这些产品的背后是一条运行顺畅的供应链。 罗技于1981年在瑞士成立，总部分布在两地：一个在美国加州，另一处则在瑞士。随着外设市场中商机增多，罗技的业务变得日益复杂，比如由于语言不同，该公司为欧洲地区供应的键盘种类多达20多种。 收购活动导致其运营复杂性进一步上升。1998年罗技收购了Connectix公司的QuickCam PC网络摄像头业务；2001年它收购了PC音频喇叭、耳机和麦克风生产商Labtec公司；2004年罗技又收购了Intrigue Technologies公司，以得到后者先进的遥控器产品。 “以前罗技只是关注产品成本，现在则需要考虑总体供应链成本。”咨询公司PRTM(Pittiglio Rabin Todd and McGrath)供应链管理部门的顾问Shoshanah Cohen表示，“PC市场在增长，消费者的购买习惯发生了改变。这使罗技面临业务的调整，他们必须后退一步，观察他们的整个供应链系统。” 制造策略 罗技的供应链流程与其它公司类似：向供应商订购元器件；在工厂中加以组装；然后将产品分送到各个地区的分销中心；再由专门负责相关国家和地区的分销商分配给零售商、增值转售商和PC厂商。 以前，罗技的全部制造业务都是在公司内部完成。为应对业务扩张，罗技开始将更多的制造业务外包了出去。比如收购的Labtec公司有许多产品来自ODM厂商，罗技保留了它的供应链。目前,罗技大约有一半制造业务留在公司内部，而另一半则选择外包的方式。ODM的出现似乎拉长了供应链，但它并没有降低整体供应链的效率，相反帮助罗技将业务扩展到许多新市场。 随着业务的扩张，罗技意识到必须把各地区的计划工作集中起来。以前，各地区自己进行供需预测，但预测需要很长时间才能完成，而且不能迅速更新。供应商必须同时获得罗技三个地区的数据才能了解总体需求的情况。由于市场的季节性波动剧烈，供应商的工作很难开展。 在新的机制下，各地区的供应链主管和销售团队监控其客户的实际销售情况，并根据这种反馈来调整预测。随后他们将更新后的预测上报给全球供应链机构，后者再与供应商共享这些信息。中央采购组织将数据集中起来，为全部地区下订单。采用这样的方式，罗技不仅与供应商分享了最新的完整数据，也获得了批量采购的好处。 预测也会根据制造执行状况进行及时更新，比如当产品进入分销渠道时，供应链管理团队会对预测数据进行修改。同时，罗技还通过从零售层面收集实时数据来全面了解消费者对于其产品需求的任何变化。此外，预测数据还将集成开辟新地区或新产品种类的销售计划。 罗技与供应商和ODM伙伴分享预测数据，使合作伙伴能迅速对其元器件需求变化做出反应。“用网络方式共享信息并不是什么创新，成功秘诀在于建立了一个标准的销售与运营计划流程。”Williams指出，“这其中的关键是与供应商联手，在一定限度内向他们提供信息的可见度。” 罗技向供应商提出了许多要求，但它没有采用其它一些厂商所实行的大量淘汰制。相反，它修改了合同，以不同方式使供应商与其保持一致。例如，它与供应商签署的多数协议中都有共担责任的条款，明确规定谁拥有库存，谁对哪些库存负责。“当供需出现变化时，分清这种责任非常重要。”Williams说。改进之后，罗技规划供应需求的速度比以前快了大约75%，响应客户的能力也大为增强。 物流策略 为进一步提供客户的满意度，罗技实行“当天订购当天发货”，这种能力要求罗技重建与物流公司之间的信息系统，保留一些关键数据，摆脱阻碍快速发货的流程。在完成按时交货的目标中，罗技并没有牺牲利润率。如今，它的年库存周转次数接近5-6次，高于过去的3次。Williams认为，罗技与那些在中国拥有生产设施并向多个地区供应产品的制造商一样，在库存周转次数方面不如那些在所有地区进行生产的公司有效率。“我们必须通过对物流环节的改善和优化来弥补这一点。”他说。 罗技首先评估的是它的运输系统。出于节约成本的考虑，罗技采用海运方式将它在中国工厂生产的产品运往世界各地。运货船只从香港港口出发，运向所有地区。只有存在战争等突发原因时，它才会使用空运。 过去，罗技与船运公司签署长期合同。但从2003年开始，它每年重新谈判各地区的船运合约。通过谈判，罗技不仅提前确定了集装箱成本，并在当年面临原油价格波动时仍保持了运输成本的稳定。Williams表示，这比即时支付船费更加划算，“如果使用即期船运，就可能遇到飓风卡特里娜导致的运费上涨等问题。”他说，“每次签署为期一年的船运合同，使其成为可预测的业务，这一点非常重要。”罗技每年要运输数千万件产品，这为它在领先物流服务商中赢得了最优惠的运费。除此以外，罗技还将网络摄像头等产品的最后组装动作放在销售地区，提前将一些部件运到这些地区，提高了供应链的灵活性。 由于提高了运输系统的效率，罗技并不需要在北美和欧洲等高成本地区设立工厂。“中国是迄今成本最低的地区。”Williams表示，“我们考虑过在墨西哥和匈牙利进行生产，但发现，如果将生产业务转移到这两个国家，虽然能够降低运输成本，但从总体成本来看，在中国进行生产的成本仍是这两个地区的一半。” 罗技在美国田纳西州、匈牙利和荷兰拥有仓储业务。在匈牙利，罗技利用伟创力和DHL来负责最终装配和管理这些仓库。罗技与物流公司的这种协议每个季度都会通过招标重新签署，以免受制于一家伙伴，而且，这种做法也使物流伙伴明白，如果做得不好将可能失去这笔生意。不过，仓储业务的总经理仍由罗技公司派人担当，以保持对这些业务的控制。Williams表示，这种做法主要基于两方面的考虑：一方面雇用UPS、DHL等物流供应商来处理一切事务成本太高，另一方面罗技可以利用自己的专业经验来降低总体仓库管理成本。 其它方面的改善 考虑到一款产品从设计开始就可以确定其大约80%的成本，罗技开始为供应链设计产品，让工程师与供应链员工携手工作，以便了解应该为产品设计哪些特点，如何为产品加工封装，使其具有最高的成本效益。 Williams表示，罗技正在改变设计规则，使工程师在设计产品时拥有多种选择。供应链员工可以帮助工程师了解其设计对于成本将会有何影响，但并不会妨碍其使用最先进的工业设计和技术。 罗技曾因不断改进工业设计而知名。例如罗技的一些喇叭系统包含六个大型喇叭，通过改进设计，工程师可以把功率更强的喇叭集成在更小的封装之中。“我们采用了一种核心工艺，并对其进行不断改进。”Williams表示，“在设计阶段，我们为每个人设立了非常具体的目标，然后在关键点逐项进行检查，在问题没有得到解决之前不能进入下道工序。” 罗技还为鼠标设计零售包装盒，以使其看起来更具吸引力，并符合零售商货架的要求。另一方面，它自己设计这些盒子，也是为了使产品更适合仓库托盘，并能更容易地放入集装箱之中。 PRTM公司的Cohen认为，对于罗技来说，设计包装是一大挑战。“他们的包装必须能吸引消费者的眼球，并展示产品的用途，但最适合供应链的包装并不总是最适合传递营销信息。也就是你的产品尽管看起来很酷，但不得不装入一个方方正正的盒子中。因此，必须进行折衷。” 在供应链系统升级方面，罗技也不懈余力。今年4月，它重新实施甲骨文数据库系统，以进一步实现网络自动化。Williams表示，这使罗技在调整业务规模时更加得心应手，因为即便它需要在短期内将业务规模扩大一倍，信息系统也不会成为障碍。 罗技关于管理供应链的六项建议 罗技管理着一个复杂的供应链，不断调整快速扩张的产品组合。对于处于类似情况的公司，罗技的高管提出了以下六项建议： 1.使你的供应链具有弹性，以确保它能够随着产品种类的增多而扩展。在某些情况下，这可能涉及内部制造与外包之间的平衡。 2.以竞争对手甚至其它产品领域的厂商为基准。如果你在一个地区生产，但面向全球销售，则参考其它类似这种模式公司的表现，为自己的库存周转次数制订基准。 3.集中管理预测与采购业务，以便能够享受批量折扣和简化采购工作。这可以形成更好的需求规划和库存补充计划，并可以降低库存和减少责任不清的问题。 4.与供应商分担责任，不要独自承担运输费用或者陷入长期合同的束缚。长期合同可能妨碍你选择成本更低的方案，整批运输协议应该每年谈判一次。 5.面向你的供应链设计产品，以便使产品便于包装和运输。尽管产品设计和包装可能节省成本，但这点几乎被大多数公司所忽视。 6.更新和经常评估你的信息管理系统，这将确保你的IT系统不会成为限制公司规模成长的束缚。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (8/30/2006)