PLM的实施要与企业战略和社会环境相匹配

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欢迎访问e展厅 展厅 3 PDM/PLM/CAPP展厅 图文档管理系统, CAPP... 前言 随着信息技术及企业发展的实际需要，我参与ERP（Enterprise Resource Planning）系统在企业的成功实施与运用，早已准确运用其管理手段，有的放矢的解决实际开发、供应、生产等过程中遇到的问题。但在工业生产中采用先进的设计与制造手段，特别是信息技术的应用，在产品研发过程中的设计数据呈爆涨的趋势，诸如工程数据（Engineering Datd Management）、文档管理（Document Management）、产品信息管理（Product Information Management）、技术数据管理（Technology Data Management）、技术信息管理（Technology Information Management）、图象管理（Image Management）等，这些自动化单元之间，缺乏有效的传递和转换。为避免上述因素而形成的“信息孤岛”，企业家们寻求实施PLM（Product Lifecycle Management）系统，通过计算机管理来提高企业的产品研发能力和市场竞争能力。 我参与PLM系统的实施，主要意图将PLM作为企业或企业联盟的集成平台或集成框架，营造一个产品协同开发的环境，让客户、设计者、供应商等一起参与产品的开发，使产品信息，全生命周期、工作流程、工程变更等的管理更加有效与合理。 PLM系统是以产品数据为中心,那我们得需要评估其与ERP、CAD等集成的风险。我们所关注的软件既要从功能上考察，更重要是对软件的体系结构（可应用性、可扩展性）进行考察，在此我们也需要评估企业战略和社会环境，如有些公司使用的工程软件较多，pro/e、UG、i-deas、CAD、CAM、CACX等，这些环境下怎样实施。 对于不同的企业，PLM系统的实施是否会面临着严重的水土不服。这似乎也是部分企业家们无法超越的宿命。我想说明的是，企业的战略模式成为全球化背景下现代企业战略的一个异数。比如要多元化还是专业化？是走成本领先的道路还是差异化竞争？在实施PLM过程中，如何处理好所产生的矛盾，这些涉及企业发展战略的问题，在目前的中国企业环境下，如何做最好的PLM系统选择。是企业家们需要超越自己的宿命。 故PLM的实施不是只有软件就可以，随着PLM功能的逐渐强大，它的实施是一项复杂的系统工程，所涉及的知识面广，部门多，不仅涉及技术，而且涉及管理业务、组织和行为，至今仍然没有一整套行之有效的方法来很好地来完成系统的实施。因此需要所涉及部门人员全身心的投入该项目，探索和总结PLM实施的成功经验和方法。 PLM系统的实施，要根据企业本身的环境，决定实施范围，不要妄自增大，工作的关键要处理好BOM编制、变更、集成的管理，否则其工作难见失效。 本文属于自身几年参与PLM实施与推广的一些经验之谈，由于水平有限，加之时间仓促，文中纰漏难免，恳请读者不吝赐教为盼！ 1. 认识中国企业发展现状及社会环境 时间流逝得很快，截至今天，我惊讶地发现，PLM进入某家企业已3年多，竟然有些还面临着严重的水土不服。这似乎也是一些试图从西方价值观里学到战略理论的企业家们无法超越的宿命。 在实施PLM过程中，会产生很多矛盾，有些涉及企业发展的战略问题，在目前的中国企业环境下，如何做最好的PLM系统选择。是企业家们需要超越自己的宿命。企业的战略模式成为全球化背景下现代企业战略的一个异数。比如要多元化还是专业化？走成本领先的道路还是差异化竞争？ 目前在中国的家电行业，各巨头企业更多寻求的是差异化竞争，从主观方面进行分析，差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。但是这些都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。所以企业所实行的差异化属于“伪差异化”，这种也是模糊概论的差异化。 而另一个需要看清的局面是，中国仍然是发展中国家，这决定了中国的消费特点。以家电产品为例，国内大众型号的空调需要1800元左右，消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大，但毫无疑问：按国内平均计算，购买一款空调要花费消费者一个月薪水的相当大比例；在美国，人均月收入3000美元左右，购买一台空调占消费者月收入的比例低。因此，发达国家家用电器类产品的价格弹性较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品；而在中国，家用电器类产品的价格弹性比较高，无疑，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。这就是中国企业的价格战，故降价往往是最能吸引消费者眼球且最奏效的手段。这一点也决定了各巨头们必须要关注中低端市场。 在中国的市场环境中，相信很多企业的决策是理性的，是不会照搬一些管理理论的，那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。即相关的管理理论弹性非常大。 恰恰在实施PLM或许ERP项目时，又主要是三分技术、七分管理，面对如此弹性的管理，我想我们中国的企业家们比PTC或UGS更了解自己的实际，了解自己企业所处的市场环境。无论PTC或UGS的顾问在讲台上如何苦口婆心，我们企业家们在献上热烈的掌声之后（不要有过多的书生气），依然在推行PLM系统时有诸多困难。 2. 深入了解PLM软件产品 认识企业本身固然重要，要想实施好PLM，还必须深入了解PLM软件产品。目前国外比较典型的PLM软件，如UGS公司的Teamcenter、PTC公司的Windchill、IBM公司的Smarteam等，他们基本上代表了目前PLM技术的最高水品。随着该技术逐渐为国内所重视，国内许多软件商也纷纷拿出自己的产品，如清华大学英泰公司的TIPLM、武汉的天喻、山大的华天等，本文只简要介绍Teamcenter、Windchill产品性能和功能。 2.1 Teamcenter 2.1.1Teamcenter简介 Teamcenter是UGS公司提供的全球第一套完整的协同产品管理方案。Teamcenter能使由分散的知识用户和各种应用系统所组成的虚拟企业协同工作，以便把质量很好、成本较低的新产品更快的推向市场。Teamcenter提供了决策支持和基于过程的解决方案。它提供了多功能的解决方案：  计划和实施推向市场项目  定义和管理产品需求  进行产品创新设计  加速实现产品的过程 所有这些以产品为中心的解决方案都能简化信息流程和提高效率，最大限度的扩大价值链上的协同工作，优化与产品相关的决策能力。 2.1.2 Teamcenter协同产品管理的特性 Teamcenter提供了三个关键特性来使企业实现战略目标： 2.1.2.1 以产品为中心 Teamcenter是唯一能使用关键技术的解决方案，这些关键技术包括：需求、设计、配置、文件和相关业务信息所需的。同时Teamcenter支持虚拟样机的开发，消除每次设计更改都要制造实物样机的过程。 2.1.2.2 广泛的协同 全部价值链无缝地、实时地进行产品及其所有信息的协同管理，就能降低成本和缩短周期。Teamcenter允许授权用户在各地（无论公司内外）都可以将产品推向市场和支持服务团队中的一员积极产品生命周期的活动。前提只需提供有效的用户识别码，可以通过网上工具进行工作。 2.1.2.3 适用未来的网络技术 Teamcenter的协同产品管理是以完全开放的、基于标准的纯web构架为基础（这点技术较好，运行速度应该比采用链接到web服务器，通过互联网浏览HTML好得多）。Teamcenter完全利用网络来管理产品生命周期，其组件界面是公开发表的，允许任何第三方去加入或扩展你的解决方案能力。 2.1.3 Teamcenter的组成部分  Teamcenter项目协同功能 Teamcenter需求协同功能 Teamcenter产品协同功能 Teamcenter设计协同功能 Teamcenter企业协同功能 2.1.4 Teamcenter的商务价值 通过下表来反应其商务价值 2.2 Windchill 2.2.1 Windchill的核心模块 Windchill是PTC公司商用PLM软件系统，其核心产品包括：  产品数据管理 项目管理和协作 动态设计和配置（主要基于intralink，但要考虑数据流的问题） 组件管理和零件目录（让人通过web来访问标准的零部件供应商，但要求公司的标准化工作做的很好，还要相应的硬件配置较好，否则无法满足设计员） 制造协作 特殊客户业务过程应用 2.2.2 Windchill的体系结构 Windchill体系结构使用一种多层方法来确保实施大型系统时所需的可伸缩性，其运行时体系结构可分为：客户层、应用和数据层（设计企业战略）、以及集成层。 用户可以通过商业渠道获得web浏览器，访问windchill的解决方案，链接到标准的web服务器，通过互联网浏览HTML，但要注意安全控制和运行速度响应。 2.2.3 Windchill针对特定的业务过程解决方案 Windchill Foundation提供了许多功能，它们可以被合并到标准的windchill解决方案中，也可以作为阿括弧特有的解决方案的基础使用。  文档管理和储存  一体化的搜索引擎（建议少使用，如果大量使用，会严重影响运行速度） 生命周期管理 工作流管理 另外，还包括：  允许建立和维护多个相关的BOM（但要多组人员维护） ProductView可视化（但要求解决好国内诸如CAXA等软件的集成） 等。 3. 企业怎样对待PLM项目实施 知己知彼，才能百战不殆！ 实施PLM项目，一定要与企业战略和社会环境相匹配，即既要认识自己企业本身，又深入了解了PLM软件产品。企业是以营利为目的，包括PLM系统的软件商一样，实施该项目企业必定要获得利益，故确定该项目在企业中的信息化地位，乃至在企业发展中的战略地位时必须的。 PLM项目实施是企业信息化的重要组成部分。企业信息化是指一个企业在其产品全生命周期中能将人/组织、经营管理和技术三要素，及其将信息流，物流和价值流有机集成并优化运行，具体表现在采用ERP为生产、采购管理，采用CAX/DFX的数字化产品开发管理，采用网络的通讯与交流，采用电子商务及CPC协同。在实施这些信息化的过程中，必然涉及观念、管理、技术、产品、过程、营销等各方面创新。所以领导观念是否创新和管理是否创新对整个项目实施结果起重要作用。 企业实施PLM项目的目标通常有两种：一是小目标，即只将其作为管理工具，在企业管理产品与工艺数据和相关过程。另一种是大目标，即将PLM作为企业或企业联盟的集成平台或集成框架，除了PLM所提供自身的功能外，还将各种应用软件集成在这个平台上，营造一个产品协同开发的环境，让客户、设计者、供应商等一起参与产品的开发，提供全生命周期的数据和过程控制。企业采用哪种目标，要视企业本身情况而定。 明确了PLM项目实施的目标，也就明确了该项目的地位，我们所接触的大企业更多追求的大目标，这需要与ERP相提并论，两者的成功集成才可以实现为现代企业腾飞的两个翅膀。 在实施PLM系统战略的过程中，企业需要解决几大核心问题： 第一，态度决定一切，首先要端正企业主管PLM项目的高层领导、中层领导的态度，给他们“洗脑”，因为这些是关键人物，他们的参与与支持是PLM项目成功实施的关键，因为PLM实施在某些方面会改变传统的观念、作风、习惯，所以只有他们的观念跟上，才能将实施计划层层落实，确保实施计划完成。项目实施过程中，“领导人不只协调自身的不同需求，还要帮助并促使周围的人协调相互间不同的需求。这样，他们就会享受工作、娱乐、感情、关系及精神上的升华。” 第二，建立明确可执行的规章制度，对工作内容、培训、奖惩、权限等都要有约定。 第三，根据工作态度来挑选组员，组件系统管理与业务骨干，对他们进行培训以提高其技能。因为系统管理人员要负责整个PLM系统的安装、维护、配置、运行、备份等工作，各部门的业务骨干，必须对他们进行PLM技术系统教育和培训，大家共同学习，作为一个团队共同进步，为企业的发展做出贡献。这样的良性循环会使每个成员都得到工作上与个人情感上的双重满足。只有这样通过他们将企业需求和PLM技术结合起来，达到PLM项目实施的最终成功。 第四，科学的实施方法，实施PLM项目，除了需要一个功能完善的PLM软件外，还需要科学、合理、使用的实施方法：  实施方法必须涵盖实施的各阶段，指导企业分析了解自身需求和目标，合理安排； 实施过程要有质量控制，包括团队的全体成员，使用客观的度量和标准； 完善的技术实施方法、工具和手段以及相应的技术文档； 基于丰富的实施经验和实践,不能产生立竿见影的想法，各个管理层的人不能拔苗助长、操之过急。 第五，要有合适的软硬件环境。 结论 PLM实施是一个异常艰难和复杂的过程，我们必须基于与企业战略和社会环境相匹配来实施PLM项目，我们不能以传统的思维对待，必须具有创新意思，改变观念，使PLM系统的全球化战略满足自身企业的差异化发展。(end)

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