探索顾客满意的秘密--零售市场上的“丰田汽车”

作者：AMT研究院 李娟 编译

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 本文把一个类似于学术的问题作为开场白。研究人员知道，在航空业，顾客和雇员喜欢西南航空公司；在计算机领域，戴尔公司获得了最大的顾客满意度。丰田公司试图在汽车行业保持不败竞争地位，但是，当丰田公司不得不面对零售市场时，公司应该为顾客和雇员的满意度设定什么样的标准呢？ 沃顿商学院运作与信息管理方面的教授Serguei Netessine说，“在其它任何行业，你都可以说，公司最擅长的某一方面是什么。”但是，在零售行业，没有哪家公司占据了明显的领导地位，即，在零售行业的，丰田汽车没有占据主导地位。 Netessine, Marshall Fisher, Jayath Krishnan和Daniel Corsten展开了两个密切相关的研究项目，试图分析，在市场分散的零售行业，从收益和长期增长的角度，分析是什么因素导致了成功。Fisher是沃顿商学院Fisher-Davidson中心服务和运作管理方面的院长。Krishnan是沃顿商学院的博士生，Corsten是位于Switzerland的St. Gallen大学Kuehne物流学院的副院长。 他们最初的结论是，关于驱动成功的因素反应了服务行业长期信奉的座右铭；但是，仅在最近，他们开始考虑导致零售行业成功的适合因素，也就是，顾客满意度；这个研究发现不再是令人吃惊的。当四位运作方面的专家努力地明确指出，什么因素改善了供应商的绩效，帮助购物者差别化对待零售商时，一些意想不到的结果浮现出来。直到现在，他们所感受的过程，都很少受学术界的关注。他们的结论是： l 当购买者发现，他们想买的产品就在货架上时，顾客满意部分是由库存的可获得性而确定的。Netessine说，“这看起来好像是微不足道的，但是，产品的可获得性——在库或者缺货，这一问题，比最初预计的要复杂得多。顾客对产品缺货的感受，大大不同于零售商自己的估计。” l 当需要解决缺货问题的时候，这种情况越少越好。换句话说，传统的观点认为，更多的库存会导致更少的库存缺货可能性，这是不正确的。库存好像是一个很难处理的问题；当有太多的库存情况下，会导致太多的库存积压；由于雇员不能找到产品，或者在重新整理货架的过程中，雇员经常把产品放置在不当的位置，这都会导致库存的缺货。有趣的是，商店经理在商店工作的时间越长，缺货率就越低。 l 顾客满意反映了商店拥有一个对商店和其产品相当了解的一个雇员，这些雇员有能力把产品的信息和他们对产品的理解传递给顾客。这听起来好像很简单，沃顿商学院专家指出，在零售商行业，雇员的薪水一般都很低，因此，发现，保持和激励知识型的雇员非常困难。针对这个问题的处理方法之一是，研发出“傻瓜型”政策，从而便于向知识型雇员解释和实施。 l 顾客满意不仅加强了对顾客的保留和提升购买量，也通过顾客的口头宣传，吸引到了更多的新顾客。保持已有顾客和扩展新顾客大大提升了零售商的财务绩效。最终，和很多服务行业一样，在零售商业，通过正规的调查测量顾客的满意度也是非常重要的。 考虑到，沃顿商学院以前的一项研究，是关于计算机制造商把顾客满意的评分和一系列产品的评论联系在一起；Fisher说，“这看起来好像是，存在一个可接受的绩效阈值，只要你处在其上，你是否好或出色都不是很重要；在任何一种情况下，只要你的顾客感到满意，这就足够了。” 同时，Fisher也承认，对于每一个零售行业，发现绩效的最优水平总是很困难。他又说，“基本上，你是如何了解阈值是什么的？你需要把顾客满意的数值，与你所感兴趣的商业结论和顾客保持联系在一起。例如，在对一个大型电信公司顾客保留比例的研究中发现，甚至当顾客的满意度持续上升时，这一比率也总保持在75%。因此，你应该把顾客满意视为一个阈值。” 雇员：收入中心和成本中心的结合体 为了调查是什么因素驱动了顾客满意，四位专家采用了两种不同，但是又相互互补的方法。Fisher, Netessine和Krishnan和大型的零售商一起，研究驱动商店执行，顾客体验和财务绩效的商店运作政策。 商店运作政策方面的研究集中于员工、建筑空间，库存备份空间，产品花样的多少，管理者任期，雇员的稳定性和培训。商店的执行研究关注于：在库库存量，缺货库存量和库存记录的准确性（Fisher说，“对不能准确测量的东西，你就无法对其进行改善”），以及，友好顾客界面的摆放，额外的服务与准确的标签和价格的整合。顾客体验将包括：一个有益的，又好的雇员的价值，一个组织良好的商店，一个免争论的检查，但是，最主要关注的一个简单问题是，顾客找到了他们所需的产品吗？ Krishnan说，“存在一个不知出自何人的说法——零售就是细节”，他最近花费了几天的时间和一家大型机械链商店一起工作，从而收集关于顾客满意的信息。他说，“哪些信息对收入有更大的贡献？哪些信息又对成本有更大的贡献？在这家机械链商店，收入更多的是来自于拿很少薪水的员工所做的正确的事情。员工既是收入中心，也是成本中心。曾经有一个流传很久的笑话，商店的小偷更有可能是雇员，而不是客户。雇员的道德水平对商店的收益产生影响。” 在相互分离，但又平行的另一项研究中，Corsten和零售商一起关注于缺货产品，以及他们如何影响购买者的体验。Corsten说，“直觉上看，你会认为，缺货会对顾客满意造成差的影响，但是，对来自于12多种类产品的调查结果显示，当面对缺货时，几乎有一半的顾客会选择其它替代性的牌子或同样牌子的其他尺寸规格，仅有1/3的顾客会选择空手而归。” 引证较早的研究，Corsten指出，零售商店的平均缺货水平为8.3%，这是一个很高的数目。Corsten在美国Grocery制造商2002年的报告指出，“通过增加缺货量，零售商可以把每股的收益增加到5%。” Corsten说，缺货的原因不是供应链管理，购买，或者外部分销的失误，而是来自于商店本身——错误的预测，库存丢失或错误的摆放，糟糕的货架摆放，或储存系统，库存测量方式的不够，或错误。 他说，“当我们仔细考虑导致缺货的原因时，我们了解到，72%的原因来自于商店本身，因此，没有用很长时间，我们就明白了，应该从商店自身下手解决问题。同时，应该关注于所有的管理类型——分销管理系统，国际化的扩张，网络零售的加入——这看起来好像是，一些零售商在他们自己管理范围内没有做得很好。令人奇怪的是，零售存在了这么长时间，绩效却一直这么差。你可能在考虑，为什么这个问题以前没有得到重视。这就是为什么我们目前和零售商合作，研究如何实质性地降低缺货的连续性。” 查找“漏洞” 通过小组调研，Fisher得出了一些关于公司如何为了缺货而审查库存的有趣发现。例如，一个大型的消费电子零售商，雇佣了一家外面的公司查找“漏洞”，监督任何缺货的条码。研究结果令人吃惊，Fisher说，“在30%的时间内，计算机系统会报告到，系统有库存，然而，实际上，商店却不能找到这些库存。很显然，这是商店执行方面的问题”。 缺货如何影响顾客？当他回顾了世界范围内20多个国家关于71 000多个顾客的研究后，Corsten得出了5个主要可能影响：顾客在其它商店购买（商店选择改变）；延迟购买（在同一家商店，稍晚些购买）；选择其它品牌作为替代；或者不购买（销售损失）。顾客可以容忍一定程度的缺货，但是他们的容忍程度依赖于他们对产品的需求迫切程度，以及顾客对于某一特定品牌的依赖程度。 正如Corsten写到的：“当不能立即消费产品的机会成本很高的情况下（例如，当尿布短缺的情况下），顾客将选择替代性的产品，或者去其它商店购买；与此同时，当机会成本很低的情况下，将会导致延迟购买或取消；当采用一个不受人欢迎的替代品牌的成本高的情况（例如，妇女卫生用品或洗涤用品），除了把另一个品牌作为替代之外，顾客将采取任何措施；当交易成本很高时，例如，时间，延迟或到其它地方购买的努力，顾客将选择替代品，或者取消购买。这一观点表明，顾客在某些情况下，更倾向于选择转移。” 有趣的是，当与库存缺货联系在一起的时候，顾客的满意和地理因素有着明显关系。Corsten发现，当自己所要的品牌缺货时，50%欧洲顾客倾向于选择一个竞争的品牌，但是，他们很少选择去其它商店购买；与此同时，美国顾客更倾向于在他们所青睐的品牌内，选择一个不同包装尺寸或花样的产品。但是，如果所喜欢的产品连续地发生了2到3次缺货，美国的顾客比欧洲的顾客更倾向于选择其它商店。 Netessine认为，调查出驱动顾客满意因素的挑战，来自于同一时间内需要组合两种过程。他说，“在服务行业，你必须关注顾客；在制造行业，你必须关注生产过程的流畅性。在零售行业，你必须关注很多顾客，在这个时候，要确保大量的产品都在恰当的时候，以恰当的批量出现在恰当的位置；同时，恰当的雇员可以使得顾客和产品流动起来。在零售行业，这两个过程在同一时间汇合，这使得零售行业特别地难以研究。” 这些专家预测到，正在进行的研究，将关注于零售行业的所有方面，最终，要明确来自于各个零售行业的最佳实践。Fisher说，“这正是本研究的目的，帮助丰田汽车占据零售市场的份额。”(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (5/25/2006)