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规避技术细节 做管理型CIO
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如何从一名技术型CIO成长为一名管理型CIO?一个管理型的CIO在组织中应该发挥什么样的作用?江苏森达集团CIO刘玉龙以自己的实践回答了这些问题:CIO不要将自己的舞台局限在信息技术领域,只要是能促进集团竞争力的,CIO都可以考虑去做。一个合格的CIO,应该成为科学适用的管理理念在组织中实施的推动者。

刘玉龙,研究生学历。从1997年组建江苏森达集团信息中心以来,主持自主开发了森达的分销系统、MIS系统、电子商务系统。2001年起实施耗资1500万元的ERP系统,并担任项目经理,对ERP系统进行了深入的研究,尤其在MPS、MRP与制鞋行业的结合上有丰富的经验。

在多年的CIO工作经历中积累了一定的管理经验。参加MBA学习后,尤其注意管理理论的研究,注意理论与实践的结合,走中国化的企业管理之路。在成本管理、计划运作、人力资源管理方面的观点多次被集团采纳。

产销衔接和财务手续都已经不是简单的技术层面的问题,只有对业务和管理有相当程度的理解,才可能提出好的解决办法。

信息化说到底要提高集团的综合竞争力,我们不要将自己的舞台局限在信息技术领域,只要是能促进集团竞争力的,我们都可以考虑去做。

从技术导向到业务导向

记者:根据CIO在组织中所发挥作用的不同,我们可以将CIO分为技术型CIO、管理型CIO和战略型CIO。你认为自己属于哪一类型的CIO?

刘玉龙:我现在充其量算是一个管理型的CIO,战略型CIO还谈不上。

记者:一般来讲,管理型CIO都是从技术型CIO转化而成的,你是不是也经历了这样的一个角色转换过程?

刘玉龙:是的,我也经历了这样的一个过程。我以前是教师。1997年进入森达集团开始从事信息化工作。当时,我们的集团老总经常到国外去,认识到了信息化的作用。就想找人来做这方面的工作。那时我对技术其实也不太懂,只是对计算机有兴趣,经常摸一摸电脑。当时多数人接触的还是DOS平台,我已经开始接触Windows了。集团老总觉得差这方面的人,于是我就来到了森达。

当时对技术、管理和业务都不太懂,但首先要过的是技术关。为了过技术关,我们花了很大的力气。我们最初是从财务、进销存系统开始做的。由于不同的部门数据经常对不上,我们就考虑如何将两个不同部门的数据能够整合在一个层面,所以就要考虑如何开发,用什么样的数据库平台,后来就考虑建什么样的网络环境,如何将集团的不同分厂结合起来,最后将系统扩展到全国各个分公司。这样,随着集团信息化的发展,我们的技术水平也在不停地进步。要做信息化,技术关是非过不可的。

在这个过程中,我们也经常面临一些问题。由于我们不懂业务,所以当时都是由业务部门提出各自的需求,由我们来解决。业务部门从自身的利益出发来考虑问题,他们提出的需求有时是相互冲突的,公说公有理,婆说婆有理,让我们不知如何是好。

在这种情况下,我们就考虑,要改变这种状况一定要从业务入手。于是我们计算机中心的人开始深入到业务第一线,每个星期都几乎有一半的时间是在业务线上。了解他们到底是怎么工作的,他们工作的重点是什么,什么是最关键的问题。我们集团所有的业务部门我都去过。这样经过一段时间的努力之后,我们可以说对各环节的业务需求就有了清楚的了解。

记者:你刚才提到业务部门提出的需求有时相互矛盾,而你们又不懂业务,导致工作不好开展。这方面能否举一些例子?

刘玉龙:这样的事就太多了。比如说,财务部门讲究手续严谨,签字手续多;而业务部门需要讲效率,如果今天需要什么材料,希望马上就能将材料从仓库领出来。这样就有了冲突。信息部门会很为难,不知该听谁的好。

还有如产销衔接方面。产品都有个交货期,销售人员向我们提出,如果在交货期内没有按时交货,系统要设个关卡不能让产品入库,这对于系统来说是很容易办到的。但是,生产线的人也有苦衷,他们会说产品做不出并不是因为我们工作不力,而是有一些其他的原因。这样也产生了矛盾。

记者:当遇到这些问题时,应该如何解决?

刘玉龙:当出现这些矛盾时,就要分析这些矛盾是如何出现的。比如产销衔接的问题,说到底还是计划问题。不要简单地定应该何时入库,而应该分析为什么不能按时入库,有哪些因素导致不能按时入库。从这些方面来考虑,再采取相应的措施。虽然不能全部解决矛盾,但可以将矛盾减少到最低程度。

至于财务手续的问题,管理无定法,而且在不同的阶段管理方法不一样。比如说,当企业的流程比较乱的时候,财务部门手续严谨的需要就是首要的。如果企业比较规范了,就要考虑那些签字手续是不是都必要。

这些问题都已经不是简单的技术层面的问题,只有对业务和管理有相当程度的理解,才可能提出好的解决办法。

我们在对集团的业务有了清楚的了解之后,就开始有意识地主动对业务进行引导,改变了过去那种被动的局面。

记者:当你们从被动转为主动引导业务时,业务部门对你们这种角色的转换是什么态度,他们能够愉快地接受你们的引导吗?

刘玉龙:在初始阶段,肯定是业务部门嘴巴大,我们嘴巴小。要解决这个问题需要从以下几方面着手。

首先,做事先做人,要让集团各个层面了解到,计算机中心是诚心地对待企业,而不是有什么私自的想法。

第二个方面,要让业务部门感受到信息系统的好处,所以我们在深入到业务部门的时候,一是去了解业务,另外也是去帮助他们解决问题,有的事通过系统很快就解决了。这样就会让他们感觉到计算机中心的人是他们的朋友。

第三个方面,系统有一个好处就是固化流程,能保证政策得到很好地执行,当我们认为某一个流程应该这样调整,和高层领导沟通好之后,别人有时候不容易接受,我们只要认为自己是对的就要坚持,他们迟早会接受、会理解的。

以前我们要开什么与信息化相关的会议,大家并不是很积极地参与。现在不一样了。现在有些事情不用我们找他们,他们就会主动找我们。如果需要请业务部门的人来一起讨论,通知一声,大家二话不说就来了,而且认为这是一种荣耀。

所以我有一个很深的体会,在信息化过程中,要将某一个系统树为旗帜,这个旗帜树好了,就会树立起信息部门的威信。到了这样的阶段,大家都会积极支持。

CIO的持续修炼

记者:一个管理型的CIO,他在组织中应该发挥什么样的作用?

刘玉龙:一个管理型的CIO,他的责任不仅仅是如何将系统建好,更重要的是,他要成为科学适用的管理理念在企业中实现的一个载体和桥梁。我认为CIO应该主动承担这样一个角色。

我有一个观点,作为信息部门,要有一种持续把握自己成功的能力。集团信息化推广过程尽管很难,但用起来之后一定会有成效。业务部门的成效体现出来之后,很多人一般不会说是信息系统的功劳,而是自己的工作所导致的成效,所以说,信息部门的工作成果是控制在别人手里的。如何改变这一状况呢?还是要先树一个大旗,在这个大旗之下,不断壮大自己的舞台,使集团信息化水平不断提高。

信息化说到底要提高集团的综合竞争力,我们不要将自己的舞台局限在信息技术领域,只要是能促进集团竞争力的,我们都可以考虑去做,不能仅仅满足于做一个ERP系统。

我们集团的信息化工作自1997年开展以来,应该说到现在已经有了一个不错的基础。产供销、人财物,各个环节的业务都已经被信息化所覆盖。每个关键的业务环节,都在系统的控制之中。尤其是在业务流程的优化上我们动了很多脑筋。目前,国际上我不敢说,在国内同行业企业来讲,我们的业务流程的效率还是很高的。

除此之外,其他一些与信息化没有直接关系的事情,如企业目标、激发员工积极性、考核体系等方面的工作,我们计算机中心也主动参与。

比如说大规模定制。企业的采购人员往往喜欢采购多个品种。但大规模定制理论认为,只要对产品的风格和款式没有大的影响,尽量要用标准化的材料。这样,采购品种会减少,采购难度也降低了,同一品种的采购量会增加,采购成本就会下降。这可以有效地节省企业的采购成本。

尽管大规模定制和信息化的关系并不太大,但对于我们这样的制鞋企业来说,这种管理方法十分重要,我们计算机中心就主动向集团领导建议,采用这一管理方法。现在,大规模定制的做法我们已经在用了。

我们集团是一个劳动密集型的企业,作为CIO,我的接触面比其他员工要广一些,能够接触到更多新的管理理念,所以,我认为自己更有责任将一些新的管理理念引进到集团中来。

记者:你认为一个CIO应该具备什么样的能力?

刘玉龙:我觉得一个合格的CIO至少应该具备以下三方面的能力。

首先,必须要有高远的眼光。站得高才能看得远。如果说我们集团的信息化工作还有一点成效的话,我觉得一个很重要的原因就是,我们不是站在企业现状的角度来看问题,而是站在一个行业的高度来看问题,站在集团老总的角度来考虑问题。

其次,CIO要有很强的协调沟通能力。CIO经常要和业务部门接触,尤其是在最初做信息化的阶段,如果在和业务部门打交道时,没有能力和他们进行很好的协调沟通,今天一个问题被绕住了,明天另一个问题又被绕住了,那么,久而久之业务部门就不会相信你了。企业中的问题都有其因果关系,你应该有敏锐的眼光来分析问题。如果不对业务熟悉,就不能把握住要害,解决不了问题。

另外,CIO还应该具备相当的组织能力。不仅能调动本部门的积极性,而且还要能调动其他部门的积极性。我们属于制造行业,工资水平相对低一些。要让员工和行业的命运联系在一起,使大家不计较一时的得失。

记者:CIO的个人能力应该和企业的信息化共同成长。从一个技术型CIO成长为一个管理型CIO,在个人能力的成长方面,你有哪些体会?

刘玉龙:要不断地学习,多和外界联系,扩展视野,我觉得这一点非常重要。2001年秋天,我决定读北大光华管理学院的MBA。我的想法是,作为一名IT人员,一定要上升到管理层次,否则没办法做好工作。当时,有很多人,包括我的一些很好的朋友都说,你是吃技术饭的,读这个干什么呢?我还是坚持了自己的想法,不管有多大的困难,我都坚持下来了。现在就觉得很有用。一方面,管理理念得以系统化。比如说财务,我们最初就是从财务软件开始做信息化的,对财务操作层面的东西很了解,但更高的层次就不懂了,后来,通过学习,理论上提高之后,工作中就自然能在一个高的层次看问题,确实有一种一览众山小的感觉;另外,在学习的过程中,结识了很多精英人才。现在,不管是制造方面,还是在信息化方面,我的一些同学都有很深入的研究,我们同学之间往来不断,每当遇到问题我都会和他们沟通,向他们请教,这方面对我也有很大的帮助。

记者:你认为怎么样才能算是一名战略型的CIO,为什么你不认为自己是一个战略型CIO?

刘玉龙:我个人认为,一个战略型的CIO应该能影响企业的经营模式。比如说Dell,它的直销战略之所以能够实施,在很大程度上得益于信息系统的支撑。也就是说,信息化决定了Dell的发展方向和经营模式。

在我们集团,信息化的作用还没有到这个层次。这就像推车,车朝哪个方向走,还是由集团老板在定,我们的工作是控制好前进的节拍。战略型的CIO应该有理论的支撑,可以说服老板,应该是向东推,还是向西推。现在我们还达不到。虽然有些观点可能对老板有些启发,但最后还是由老板来决定。(end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (5/18/2006)
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