规避技术细节 做管理型CIO

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 如何从一名技术型CIO成长为一名管理型CIO？一个管理型的CIO在组织中应该发挥什么样的作用？江苏森达集团CIO刘玉龙以自己的实践回答了这些问题：CIO不要将自己的舞台局限在信息技术领域，只要是能促进集团竞争力的，CIO都可以考虑去做。一个合格的CIO，应该成为科学适用的管理理念在组织中实施的推动者。 刘玉龙，研究生学历。从1997年组建江苏森达集团信息中心以来，主持自主开发了森达的分销系统、MIS系统、电子商务系统。2001年起实施耗资1500万元的ERP系统，并担任项目经理，对ERP系统进行了深入的研究，尤其在MPS、MRP与制鞋行业的结合上有丰富的经验。 在多年的CIO工作经历中积累了一定的管理经验。参加MBA学习后，尤其注意管理理论的研究，注意理论与实践的结合，走中国化的企业管理之路。在成本管理、计划运作、人力资源管理方面的观点多次被集团采纳。 产销衔接和财务手续都已经不是简单的技术层面的问题，只有对业务和管理有相当程度的理解，才可能提出好的解决办法。 信息化说到底要提高集团的综合竞争力，我们不要将自己的舞台局限在信息技术领域，只要是能促进集团竞争力的，我们都可以考虑去做。 从技术导向到业务导向 记者：根据CIO在组织中所发挥作用的不同，我们可以将CIO分为技术型CIO、管理型CIO和战略型CIO。你认为自己属于哪一类型的CIO？ 刘玉龙：我现在充其量算是一个管理型的CIO，战略型CIO还谈不上。 记者：一般来讲，管理型CIO都是从技术型CIO转化而成的，你是不是也经历了这样的一个角色转换过程？ 刘玉龙：是的，我也经历了这样的一个过程。我以前是教师。1997年进入森达集团开始从事信息化工作。当时，我们的集团老总经常到国外去，认识到了信息化的作用。就想找人来做这方面的工作。那时我对技术其实也不太懂，只是对计算机有兴趣，经常摸一摸电脑。当时多数人接触的还是DOS平台，我已经开始接触Windows了。集团老总觉得差这方面的人，于是我就来到了森达。 当时对技术、管理和业务都不太懂，但首先要过的是技术关。为了过技术关，我们花了很大的力气。我们最初是从财务、进销存系统开始做的。由于不同的部门数据经常对不上，我们就考虑如何将两个不同部门的数据能够整合在一个层面，所以就要考虑如何开发，用什么样的数据库平台，后来就考虑建什么样的网络环境，如何将集团的不同分厂结合起来，最后将系统扩展到全国各个分公司。这样，随着集团信息化的发展，我们的技术水平也在不停地进步。要做信息化，技术关是非过不可的。 在这个过程中，我们也经常面临一些问题。由于我们不懂业务，所以当时都是由业务部门提出各自的需求，由我们来解决。业务部门从自身的利益出发来考虑问题，他们提出的需求有时是相互冲突的，公说公有理，婆说婆有理，让我们不知如何是好。 在这种情况下，我们就考虑，要改变这种状况一定要从业务入手。于是我们计算机中心的人开始深入到业务第一线，每个星期都几乎有一半的时间是在业务线上。了解他们到底是怎么工作的，他们工作的重点是什么，什么是最关键的问题。我们集团所有的业务部门我都去过。这样经过一段时间的努力之后，我们可以说对各环节的业务需求就有了清楚的了解。 记者：你刚才提到业务部门提出的需求有时相互矛盾，而你们又不懂业务，导致工作不好开展。这方面能否举一些例子？ 刘玉龙：这样的事就太多了。比如说，财务部门讲究手续严谨，签字手续多；而业务部门需要讲效率，如果今天需要什么材料，希望马上就能将材料从仓库领出来。这样就有了冲突。信息部门会很为难，不知该听谁的好。 还有如产销衔接方面。产品都有个交货期，销售人员向我们提出，如果在交货期内没有按时交货，系统要设个关卡不能让产品入库，这对于系统来说是很容易办到的。但是，生产线的人也有苦衷，他们会说产品做不出并不是因为我们工作不力，而是有一些其他的原因。这样也产生了矛盾。 记者：当遇到这些问题时，应该如何解决？ 刘玉龙：当出现这些矛盾时，就要分析这些矛盾是如何出现的。比如产销衔接的问题，说到底还是计划问题。不要简单地定应该何时入库，而应该分析为什么不能按时入库，有哪些因素导致不能按时入库。从这些方面来考虑，再采取相应的措施。虽然不能全部解决矛盾，但可以将矛盾减少到最低程度。 至于财务手续的问题，管理无定法，而且在不同的阶段管理方法不一样。比如说，当企业的流程比较乱的时候，财务部门手续严谨的需要就是首要的。如果企业比较规范了，就要考虑那些签字手续是不是都必要。 这些问题都已经不是简单的技术层面的问题，只有对业务和管理有相当程度的理解，才可能提出好的解决办法。 我们在对集团的业务有了清楚的了解之后，就开始有意识地主动对业务进行引导，改变了过去那种被动的局面。 记者：当你们从被动转为主动引导业务时，业务部门对你们这种角色的转换是什么态度，他们能够愉快地接受你们的引导吗？ 刘玉龙：在初始阶段，肯定是业务部门嘴巴大，我们嘴巴小。要解决这个问题需要从以下几方面着手。 首先，做事先做人，要让集团各个层面了解到，计算机中心是诚心地对待企业，而不是有什么私自的想法。 第二个方面，要让业务部门感受到信息系统的好处，所以我们在深入到业务部门的时候，一是去了解业务，另外也是去帮助他们解决问题，有的事通过系统很快就解决了。这样就会让他们感觉到计算机中心的人是他们的朋友。 第三个方面，系统有一个好处就是固化流程，能保证政策得到很好地执行，当我们认为某一个流程应该这样调整，和高层领导沟通好之后，别人有时候不容易接受，我们只要认为自己是对的就要坚持，他们迟早会接受、会理解的。 以前我们要开什么与信息化相关的会议，大家并不是很积极地参与。现在不一样了。现在有些事情不用我们找他们，他们就会主动找我们。如果需要请业务部门的人来一起讨论，通知一声，大家二话不说就来了，而且认为这是一种荣耀。 所以我有一个很深的体会，在信息化过程中，要将某一个系统树为旗帜，这个旗帜树好了，就会树立起信息部门的威信。到了这样的阶段，大家都会积极支持。 CIO的持续修炼 记者：一个管理型的CIO，他在组织中应该发挥什么样的作用？ 刘玉龙：一个管理型的CIO，他的责任不仅仅是如何将系统建好，更重要的是，他要成为科学适用的管理理念在企业中实现的一个载体和桥梁。我认为CIO应该主动承担这样一个角色。 我有一个观点，作为信息部门，要有一种持续把握自己成功的能力。集团信息化推广过程尽管很难，但用起来之后一定会有成效。业务部门的成效体现出来之后，很多人一般不会说是信息系统的功劳，而是自己的工作所导致的成效，所以说，信息部门的工作成果是控制在别人手里的。如何改变这一状况呢？还是要先树一个大旗，在这个大旗之下，不断壮大自己的舞台，使集团信息化水平不断提高。 信息化说到底要提高集团的综合竞争力，我们不要将自己的舞台局限在信息技术领域，只要是能促进集团竞争力的，我们都可以考虑去做，不能仅仅满足于做一个ERP系统。 我们集团的信息化工作自1997年开展以来，应该说到现在已经有了一个不错的基础。产供销、人财物，各个环节的业务都已经被信息化所覆盖。每个关键的业务环节，都在系统的控制之中。尤其是在业务流程的优化上我们动了很多脑筋。目前，国际上我不敢说，在国内同行业企业来讲，我们的业务流程的效率还是很高的。 除此之外，其他一些与信息化没有直接关系的事情，如企业目标、激发员工积极性、考核体系等方面的工作，我们计算机中心也主动参与。 比如说大规模定制。企业的采购人员往往喜欢采购多个品种。但大规模定制理论认为，只要对产品的风格和款式没有大的影响，尽量要用标准化的材料。这样，采购品种会减少，采购难度也降低了，同一品种的采购量会增加，采购成本就会下降。这可以有效地节省企业的采购成本。 尽管大规模定制和信息化的关系并不太大，但对于我们这样的制鞋企业来说，这种管理方法十分重要，我们计算机中心就主动向集团领导建议，采用这一管理方法。现在，大规模定制的做法我们已经在用了。 我们集团是一个劳动密集型的企业，作为CIO，我的接触面比其他员工要广一些，能够接触到更多新的管理理念，所以，我认为自己更有责任将一些新的管理理念引进到集团中来。 记者：你认为一个CIO应该具备什么样的能力？ 刘玉龙：我觉得一个合格的CIO至少应该具备以下三方面的能力。 首先，必须要有高远的眼光。站得高才能看得远。如果说我们集团的信息化工作还有一点成效的话，我觉得一个很重要的原因就是，我们不是站在企业现状的角度来看问题，而是站在一个行业的高度来看问题，站在集团老总的角度来考虑问题。 其次，CIO要有很强的协调沟通能力。CIO经常要和业务部门接触，尤其是在最初做信息化的阶段，如果在和业务部门打交道时，没有能力和他们进行很好的协调沟通，今天一个问题被绕住了，明天另一个问题又被绕住了，那么，久而久之业务部门就不会相信你了。企业中的问题都有其因果关系，你应该有敏锐的眼光来分析问题。如果不对业务熟悉，就不能把握住要害，解决不了问题。 另外，CIO还应该具备相当的组织能力。不仅能调动本部门的积极性，而且还要能调动其他部门的积极性。我们属于制造行业，工资水平相对低一些。要让员工和行业的命运联系在一起，使大家不计较一时的得失。 记者：CIO的个人能力应该和企业的信息化共同成长。从一个技术型CIO成长为一个管理型CIO，在个人能力的成长方面，你有哪些体会？ 刘玉龙：要不断地学习，多和外界联系，扩展视野，我觉得这一点非常重要。2001年秋天，我决定读北大光华管理学院的MBA。我的想法是，作为一名IT人员，一定要上升到管理层次，否则没办法做好工作。当时，有很多人，包括我的一些很好的朋友都说，你是吃技术饭的，读这个干什么呢？我还是坚持了自己的想法，不管有多大的困难，我都坚持下来了。现在就觉得很有用。一方面，管理理念得以系统化。比如说财务，我们最初就是从财务软件开始做信息化的，对财务操作层面的东西很了解，但更高的层次就不懂了，后来，通过学习，理论上提高之后，工作中就自然能在一个高的层次看问题，确实有一种一览众山小的感觉；另外，在学习的过程中，结识了很多精英人才。现在，不管是制造方面，还是在信息化方面，我的一些同学都有很深入的研究，我们同学之间往来不断，每当遇到问题我都会和他们沟通，向他们请教，这方面对我也有很大的帮助。 记者：你认为怎么样才能算是一名战略型的CIO，为什么你不认为自己是一个战略型CIO？ 刘玉龙：我个人认为，一个战略型的CIO应该能影响企业的经营模式。比如说Dell，它的直销战略之所以能够实施，在很大程度上得益于信息系统的支撑。也就是说，信息化决定了Dell的发展方向和经营模式。 在我们集团，信息化的作用还没有到这个层次。这就像推车，车朝哪个方向走，还是由集团老板在定，我们的工作是控制好前进的节拍。战略型的CIO应该有理论的支撑，可以说服老板，应该是向东推，还是向西推。现在我们还达不到。虽然有些观点可能对老板有些启发，但最后还是由老板来决定。(end)

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