转变中的CIO角色：对战略和执行力的双重要求

作者：Allan Holmes 郑重 编译

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 在2002年出版的第一本论述“CIO现状”的特刊里，我们邀请了几位学识渊博的观察家来预测CIO的未来角色。一些观察家预测CIO的工作将会分成两种截然不同的类型：战略型CIO会关注如何通过技术为企业创造价值，而战术型CIO则会注重于运营一个高效的“IT部门”。专家认为，后者最终会发现他的工作会被外包或者被业务单元所取代。 麻省理工斯隆管理学院信息系统中心主任Peter Weill说：“CIO的专业性在于其能使其他非技术型的同事了解IT的重要性，并且，更为重要的是，能从中获得对IT的管理权。这是战略思维…… [服务导向]的且仅偏重于效用思维的CIO将会因为其缺乏战略思维而消失。这是因为应用服务提供商（ASP）也能做好此类非战略型的IT运营。” 当时身为主管Gartner经理主管人员课程的集团副总裁 Ellen Kitzis曾预测：“CIO的角色将会出现分歧——CIO的其中一部分角色会专注于战略，而另一部分专注于执行。那些专注于执行的CIO会逐步偏移到CTO的角色上。战略型CIO的将会关注诸战略层面的事情。例如，使IT与业务相对应（以使IT更好地服务于业务），发现在企业中因IT而出现的业务机会，并且找出能使IT帮助梳理价值链或供应链中的业务流程的途径。” 这些预测是正确的，但仅仅只是部分正确。对许多CIO来说，战略方面的工作已经变得更为显著。约克保险服务集团（York Insurance Services Group）是一个为金融机构提供数据和服务的企业。这个集团的CIO、副总裁Henry Eckstein说：“我很少再去关心技术运作的领域。大多数情况下，我更关注于和业务部门一起工作，来确保我对业务流程和需求有一个清晰的理解。” 退休服务公司TIAA-CREF的CIO，Susan Kozik认为，“ 在IT方面，我们现在的合作伙伴是几年前所根本无法预知的。我们的企业越来越意识到信息是技术使得信息能够畅通无阻地流动。” CIO战略角色的侧重在“2006年CIO现状”调查中被反映出来。调查显示，CIO工作中花时间最多的三项分别是：与其他CXO和业务主管合作、制定战略系统决策以及做一些与业务战略规划相关的工作。调查结果表明，对CIO工作的成功起关键作用的个人技能中，战略思维和规划被置于第二位——在沟通能力之面。这里的沟通应该是指和其他CXO、业务主管间的沟通。 然而，执行和效率在CIO们的思维中仍然占据了相当重要的位置。“2006年CIO现状”调查结果显示，CIO们不但无法把技术性运营的责任下放或者交给别人，并且影响他们工作成效的第一大障碍恰恰是非常大量的积压待办的项目和需求。（见“第一难题：积压待办的项目”）你预测2006年IT 对企业最显著的影响将是通过有效率的或者增加的生产力减少业务成本，这个影响排在了诸如增加业务创新和提升竞争优势等高价值活动的前面。 因此，正如预测中常有的情况（趋向极端；没有人会注意到平淡无奇的预测），我们在2002年的预测既不完全正确也不完全错误。 对IT管理者来说，战略和执行始终是他们最关注的两方面，并且两者都和业务需求有着越来越紧密地联系。从为企业带来价值的角度说，战略已经从一个模糊的定义变成一个对CIO们的明显的挑战。现在，执行已经不再是简单地保持设备顺畅运行了，它所涵盖的意义要多得多；执行注重于为业务单元提供能使其获得明确竞争优势的应用（程序）。 “这不仅仅是CIO角色的演变，” Weill说。“从2002年开始我们就看到了这个突变。现在我们对什么是战略这一问题有了更好的理解。对CIO来说，这是一个意义十分重大的提升。”Weill提到，CIO们一直需要为管理IT服务负责，但往后对他们的评估将更侧重与以下几个方面：IT为业务绩效和灵活性带来的贡献，能增加商业价值的应用（程序）的开发，和是否能够（从IT方面）促成有效的组织变革。 你渴望成为的：战略型的重要人物 在2002以及过后的一段时间里，降低成本是许多CIO关注的焦点。随着市场的不活跃或衰退，CIO们通过注重于提高企业效率和帮助企业达到业绩目标而树立他们在企业中的威信。意外的是，这种财务方面的关注似乎能够帮助CIO们提升其在企业战略方面的地位。为了提高效率和削减成本，他们不得不建立一些由企业各方面人员所组成的团队。“[CIO]做了他们应做的事情，”现任Gartner研究业务发展部（Research Business Development）GVP的Kitzis说，“现在他们不仅仅只是对商业战略作出反应和提供各种支持；他们已经能够在商业战略的早期阶段对其产生影响，并且进而推动增长和提升生产力。这是一个非常显著的进步。” 全球性投资服务公司State Street 的CIO Joe Antonellis在2002年公司刚刚兼并了原属德意志银行、价值15亿美元的全球证券服务业务（Global Securities Services）的时候加入。State Street的高层问 Antonellis，他能否能够通过合并现有网络和沿用德意志银行一些较好的技术来帮助公司在两年内实现一股三分钱的增长。在对这个计划进行分析后，，Antonellis作出了肯定的回答。 事实上，这项兼并在第二年就使State Street获得了一股八分钱的增长。“我们[IT方面]是这个交易的一部分。如果我们不能为企业创造价值，那么对德意志银行相关业务的兼并就很不值得了。” Antonellis说， “我们必须看着房间里每个人的眼睛，承诺我们可以做到。” Antonellis是许多能够进入企业核心管理层并且有资格参与讨论战略和进行决策的CIO之一。“2006年CIO现状”调查中四分之三强的被调查者指出，他们是企业管理委员会的成员。 如果是这样，那么这些CIO应当具有纵观企业全局的能力，并且知道IT可以对哪些部分作出最大的贡献。 在经纪公司A.G. Edwards, IT 是排在办公费用之后面的最大项的资本支出。过去，IT硬件和软件方面的支出和折旧会根据项目需求逐年下降和流动。“任何在IT方面的动作会左右成本结构，”CIO和执行副总裁John Parker说。IT支出方面的不断波动使得准确地预测每股收益变得困难——华尔街是不会善待这些缺点的。 2002年，Parker 向CEO提出了通过分离IT项目工作和IT基础架构的支出来平缓IT支出波动的建议。Parker 说这需要对IT作出“根本性的思维转变”；他和他所领导的团队必须超越局部解决方案而考虑企业基础架构。因此，Parker的IT团队建立了一个业务应用的三年计划，使得企业更加了解其在基础架构方面需要做怎样的投资。Parker必须把这个建议推销给技术管理小组、CEO以及所有的部门。（讽刺的是，财务部门是最烦对通过此项计划的，因为它必须改变会计流程。）但在一年里，这个新计划就在提高股票收益可预测性方面获得了“巨大的成功”， Parker说。 现在，Parker每半年举行一次IT部门的大会，以更新他们对企业业绩的认识，并明确他们在达到业绩目标过程中所要扮演的角色。举例来说，十月份的时候所有IT部门的工作人员都参加了一次测试。测试内容包括：要创造一便士的利润需要新增多少收益， 以及在缺乏新增收益的情况下，要削减多少成本来达到业绩目标。Parker说，答案出乎在场者的意料，由此引起了一场关于IT部门怎样促使A.G. Edwards达到或导致它达不到业绩目标的讨论。 2006年，CIO 战略角色的另一个方面是运用IT来加强贯穿企业各部门和职能的业务流程变革。PMI是一家市值11亿美元的、业内领先的私有不动产抵押借款保险提供商。八年前，当Dan Roberts以CIO身份加入PMI集团时，他的职责包括维护后台办公系统以及运用IT手段为企业处理贷款申请以及款项。现在的Roberts兼任了该企业的执行副总裁，称为了为业务方向制定战略计划的团队成员之一。他说：“CEO，也就是我的老板，总是问我，什么是我们的战略优势？”因此，任何一个与IT相关的新项目或新流程都需要通过一个测试：它能为企业提供什么商业价值？ 举例来说，其中一个如上所提到的与IT相关的项目涉及到了人力资源部门。在刚过去的秋天，Roberts和PMI的人力资源总监讨论过这个计划后，就开始描绘一个基于网络的应用的蓝图和要点，并且列出了每个职位所需要的技能以及相应的培训需求。这个应用的最终目标是减少雇员流动，使公司成为雇员心中理想的雇主，以及提供一个雇员继任计划。Roberts 预想建立一个数据库，它包含对公司数百个职位和相应的技能的信息。此数据库同时也包含对任职于那些职位的雇员和其个人技能信息。经理们能够很容易地看到每个雇员所缺乏的技能，然后为他们提供相应的培训。 你不能忽视的：执行 麻省理工学院的Weill 说，CIO们应该把日常的运作交给CTO或其他直接的汇报者，从而抽身到对战略差异的关注上。但这不意味着IT的执行不重要。运行不佳的系统和IT的灾难事件足以破坏CIO对从事更高层次工作的任何尝试。 然而从2002年开始，CIO角色中有关战术的那一部分也已改变。成功的运作不再仅仅是尽量避免令人讨厌的突发事件；它已经和商业价值有了密切的联系。例如，尽管应用开发是传统IT工具箱的一部分，但现在它已经不再仅仅是技术手段了。现今的应用开发有着更大的作为，包括帮助开拓商业机会和提高生产力——能否形成一支高生产力、有才能的员工队伍，或者能否提供一个更丰实的企业基础，都可以用来衡量应用开发的贡献。 这种应用发展需要与企业内各业务部门的领导协作来完成。CIO们必须创造出能够快速部署上线并且能与竞争者明显区别开来的应用。“这与军队、红十字会或联合国儿童基金会有点类似，” Gartner的Kitzis说，“像那些组织一样，IT必须有高度的机动性。除此之外，CIO也必须要提前预测出组织下一步的需要。” 在TIAA-CREF，CIO Kozik和业务部门一起，为呼叫中心代表创造出一个能促进与改善其与客户沟通的途径。个性化的呼叫是联系企业三百二十万客户的首要意义所在。这些呼叫都是长时间的，并且需要呼叫中心的代表们能掌握大量数据和客户信息。这些呼叫中心的代表起先并没有办法对许多投资者所提出的细节问题作出快速的和权威的答复。通过与呼叫中心一起工作并且经过反复开发，Kozik的团队在一个月内就给出并实施了一个能够使代表们掌握每一位客户更多细节信息的应用。通过这个应用，代表们能够看到客户的历史呼叫记录，曾经讨论了什么，问题如何解决，客户的投资历史记录以及许多从TIAA-CREF 不同数据库抽取出来的细节信息。Kozik 说，只有掌握了细致的且随时可获取的信息，才能提供这样的个性化关怀。 新型的IT执行依赖于对快速的部署上线能力。约克保险公司（York Insurance）的Eckstein接到一个市场部员工的应用需求，这个应用能够为客户提供减免损失的关键信息。但由于约克为不同行业的众多企业承保，建立这样的应用会十分麻烦和耗时。与其提供这样一个应用，内部应用开发人员和销售、市场部一起协作，代之建立了一个简单的界面。“屏幕上没有冗余的东西，” Eckstein 说，“它简单直观。”这个开发过程从提出概念到上线仅仅花了七个月的时间。 现在，约克的客服代表们能够回答任何一个不尽相同的客户，包括木材公司、高尔夫球场开发商、酒店经营者或出租车公司，关于他们如何能更好地管理保险赔偿和减少损失的信息。例如，一个药店的经营者也许会说他需要知道导致损失的因素是什么。当约克的客服代表上门拜访时，代表能够演示定制化的菜单栏、下拉信息域和应用的其它方面，告诉药店的经营者应用可以如何依其行业而定制。 当然，对CIO的角色的如此要求意味着Eckstein自己不再有足够的时间来亲自参与应用开发。因此，他雇请代理人来监督IT运作，使得自己就能够抽身出来和其他高层领导讨论并制定企业的战略方向。这样的转变也不是没有遗憾的。Eckstein喜欢设计软件和建造系统——在“2002年CIO的现状”报告中他把这个称作“大人玩的万能工匠（Tinker Toys）”。“如果今天你让我去建造系统，我可能做不到了，因为技术已经很不一样了，”他承认。但他所关注的正是踏入2006年的CIO们所需要关注的。 总而言之：现代CIO的模范 总之，想在当今成功的CIO们不但需要有战略思维，而且应当稳稳地立足于优秀的执行。Gartner 的Kitzis 提出，这个双重角色也许需要两套不同的测量方法。CIO们不能仅仅关注对IT绩效和预算的传统测量方法，他们也需要能够解释那些测量指标的商业含义及其与业务的整体相关性。“你要用根据业务需要的来解释那些测量指标的含义。那就意味着你可能需要两套仪表板。”她说。 Kozik在TIAA-CREF不断地跳一个“两步舞”。在其中一步里，她花费了很多时间与不同业务单元的经理接触与会谈，目的是为了能更好地服务他们以及他们的外部客户的途径。在另一步里，每隔一个月，Kozik 会把这些讨论得出的信息传递给公司的理事，以此展示她是如何在战略的高度上应用IT的。 一个典型的与业务部门领导的会谈包括对应用组合的检讨。例如在交易业务单元，也许有100个IT应用来支撑证券和债券的交易，包括价格、数量、分析和法例管制。 Kozik会与交易单元的部门领导讨论任何应用过程中的缺陷。然后，他们会检查应用组合中冗余的部分，继而寻求改进应用、提高决策效率和质量以及使投资者获得更大收益的途径。 她也会与那些想了解IT如何为企业创造价值的理事们讨论这些检讨的结果。例如， Kozik是否正在利用被她称作“高丰收投资组合”的、是公司积累了超过80年的保险精算信息？ “我们一起工作的方式已经改变，” Kozik说。当她说下面的话时，她把当今CIO们的现状做了个总结，“我觉得，现今的IT领导者需要比以往更努力地负起提高企业IT认知水平，以及帮助每一位企业员工了解技术是如何让业务顺利运转的责任。那就是我的责任。”(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (5/17/2006)