日本管理对中国管理的启示

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 刻意区分美日管理的不同，提出“美国式管理”和“日本式管理”，并进而提出“中国式管理”，是一种线性和僵化思维的体现。这种机械的划分，既不符合管理的混沌本质，也没有从发展的眼光来看问题。 事实上，美国管理界从来没有提出“美国式管理”理论，日本管理界也基本上否定“日本式管理”的说法。 “美国式管理”与“日本式管理”均属伪命题的事实，有力地印证了“中国式管理”理论构筑的非科学性。 所谓的“日本式管理”，其实与美国管理并没有本质的区别。日本管理的杂糅性充分表明了，管理理论是不能以国家或地域来划分的。 日本管理的复杂文化基础 在分析日本管理之前，我们首先要研究其文化基础。与中国式管理认为日本管理的基础是儒家文化不同，我们认为，日本管理的文化基础具有相当的复杂性。这是因为，日本文化本身就是一种杂糅文化。 日本文化具有重学习、模仿和综合再创造的倾向，因而不象中国一样具有某种根深蒂固和相对稳定的主体文化。日本在唐朝时学习中国，明清时学习荷兰、近代以后学习英、法，二战以后又学习美国。日本文化是本土的神道教、印度佛教、中国文化以及西方文化的混合。早在上世纪50年代中期，日本思想家加藤周一就提出了“日本文化杂种论”，对日本文化进行了深刻的剖析。 一位日本近代著名思想家说：“我们日本从古代到现在，一直没有哲学。”因而日本文化是一种实用主义文化，这使日本无论对中国文化还是西方文化的吸取，都是以实用为目的，而缺少真正的思辩。比如日本在接受西方文明的过程中，对西方的物质文明情有独钟，却对能真正改变一个民族精神的基督教信仰不感兴趣。这使得基督教始终无法在日本扎根。 日本对西方技术文明与中国文化的同时接受，并不表明日本管理是中国文化与西方科技的嫁接。所谓日本崛起是儒家文化之成功的说法，不过是中国式管理的主观臆测。 与其说日本的集体主义精神是儒家文化教化的结果，不如说是日本与外界隔绝的岛国文化--本土神道教的功劳。日本文化中有儒家文化的因素，但与儒家文化又存在着诸多差异。比如日本人很讲究“忠”、“孝”，但日本人的“忠”、“孝”与儒家文化中的“忠”、“孝”并不一致。日本人认为每个男女生来就负有“恩情债”，有债就需要报恩，报恩的主要形式是“忠”。日本人的集体主义很大程度上是建立在“忠”的价值基础上。这种价值更多的是源于本土的神道教，而非源于中国的儒家文化。 加藤周一指出，在传统日本社会中，每个村落都信仰不同的神，没有超越村落这个集团之上的权力存在，即没有超越性的价值存在。日本宪法规定天皇是日本这个共同体的象征，是全体国民所属集团的象征，在这个集团之上也没有神。这进一步说明，日本的集体主义是一种本土文化，而不是儒家文化。 事实上，日本自明治维新以来的成功，与其说是儒家文化的推动，不如说是放弃儒家文化的结果。日本明治维新时期主要的思想家福泽谕吉精通儒家文化，但福泽谕吉在目睹了欧美资本主义文明的坚船利炮、富国强兵和工商繁荣之后，对包括中国在内的东方文化进行了深刻的反思，并最终形成了“脱亚入欧”的思想。福泽谕吉在《文明论概略》中说：“如果想使日本文明进步，就必须以欧洲文明为目标，确定它为一切议论的标准，以这个标准来衡量事物的利害得失”。福泽谕吉在《脱亚论》一文中，主张日本“所奉行的主义，惟在‘脱亚’二字。我日本之国土虽居于亚细亚之东部，然其国民精神却已脱离亚细亚之固陋，而转向西洋文明”。 福泽谕吉为日本选择的振兴之路，就是摆脱以中国为中心的儒家文化体系，进而使日本成为欧洲型的民族国家。尽管日本对西方文明的吸取是不彻底的，但也绝非仅止于科技层面。今天日本的价值观，是西方价值观与本土价值观，以及儒家价值观等不同文化的杂糅，而绝非是以儒家文化为主流。 日本文化的杂糅性决定了其管理的杂糅性，而日本管理的杂糅性使得“日本式管理”的说法无法自圆其说。 二战后的日本管理及其与美国管理的同质性 日本管理是在二战之后学习美国管理的基础上而形成的。所谓“日本式管理”，不仅在技术层面，在哲学和精神层面与美国管理也是一脉相乘的。尽管日本管理具有自己的特色，但正如混沌学中的“分形”现象所揭示的，日本管理的特色并不表明，日本管理与美国等现代管理具有本质的区别。 事实上，日本管理的所有基础均源自美国。日本管理的形成至少和四个美国人的名字不可分割。这四个人就是：麦克阿瑟、戴明、朱兰和德鲁克。 二战之后，美国对日本实行了军事统管。作为美国在日本最高军事长官的麦克阿瑟，在日本推行了一系列以基督教信仰为基础的管理法则，这些管理法则深刻影响了日本战后的工业化进程。尽管没有真正接受基督教信仰，但麦克阿瑟所推行的管理法则仍然对日本的价值观产生了相当大的影响。而这种影响显然是不是科技层面的。 美国著名管理学家戴明与朱兰几乎是与麦克阿瑟同时来到日本的。戴明在日本进行了一系列“质量控制”的讲座，他和约瑟夫?朱兰在日本传播质量“福音”，把质量问题从工厂的车间转移到每个管理者的桌面上，形成了精益生产理论。丰田公司是精益生产理论的最佳实践者。 人们通常认为，精益生产是“日本式管理”的最大贡献。然而，这种管理思想的源头却是美国，并且最后也同样对美国管理产生了巨大的影响，形成了比精益生产更加严密的“六西格玛管理”。因此，因精益生产而提出“日本式管理”是不科学的。精益生产不是日本的专利，而是为美日所共有，它是一种现代质量管理，为世界各国所推行。精益生产并非是日本的“道”加美国的“术”，因为精益生产既是一种技术手段，又是一种管理哲学，是“道”与“术”的统一。在精益生产和六西格玛管理之间，并没有本质的区别。 德鲁克也对日本产生了深远的影响。德鲁克的经典著作《企业的概念》出版后，尽管在美国没有立即引起热烈的反响，但却几乎立刻就被翻译成日文，日本企业界人士争相研读，迫不及待地想要应用到管理实践中去。从1950年到1980年的30年间，德鲁克每隔两三年就会去一趟日本，并且受到了日本天皇的礼遇。他的目标管理理论被日本企业广泛接受，为日本企业冲进世界市场注入了强大的动力。 因此，在主要管理思想方面，日本管理都与美国管理具有内在的相通性。日本对戴明与德鲁克管理思想的吸取，都是“道”与“术”的结合。因为，事实上，任何管理技术都是由背后相应的哲学来支撑的。管理哲学与管理工具是管理科学不可分割的组成部分。中国式管理所谓的“中国哲学加西方管理科学”之设想，其实是违背管理科学之基本规律的。 与精益生产和目标管理是彻底的美国管理移植不同的是，日本管理的另外三大特色无疑带有明显的日本文化痕迹。这就是：终身雇佣制、年功序列制和企业工会制。 日本管理的以上三大特色体现了日本独特的集体主义价值观，这与美国价值观是有所不同的。但是，终身雇佣制、年功序列制和企业工会制主要体现的是日本企业人才管理机制与监督机制的特色，而并不是日本管理的全部。管理还涉及生产管理、战略管理、财务管理等等多方面的价值与体系，因此，以终身雇佣制、年功序列制和企业工会制来支撑“日本式管理”仍然是站不住脚的。 特别是，从发展的眼光来看，终身雇佣制、年功序列制和企业工会制在日本从上世纪六十年代开始，就已经被纷纷打破了。将这些已经被日本企业自己抛弃的制度视为“日本式管理”的核心特征，原本就没有什么实际的价值。 全球化时代日本管理与美国管理的进一步趋同 日本管理不仅与美国管理同源同质，而且也不是可以长期依赖的成功模式。20世纪90年代以来，日本企业突然陷入困境，就是因为过于依赖以往的模式。而同期的美国，早已超越了日本以往的管理经验，从而能够在知识经济革命中领先于全球。 20世纪90年代日本管理的落后，再度表明日本缺乏美国那样的创新精神。所谓“日本式管理”也不过是学习美国的结果。事实上美国才是真正善于学习的国家。在上个世纪80年代，大量的美国经理人飞越太平洋去丰田和索尼“朝圣”。正因为如此，美国才能超越日本成为知识经济的领头羊。 而在全球化的知识经济浪潮中，各国企业所面临的环境不仅在趋同，管理对象也在趋同。全世界的“知识工作者”都具有独立、自由、个性化等共同特点，因此，面对“知识工作者”所带来的管理挑战，日本管理与美国管理的融合日益加深。知识经济或后工业革命，使不同国家的文化越来越具有同构性。因此，它带来了管理技术与管理哲学的全面变革。 就日本管理而言，全球化使日本管理的传统特色越来越淡化。2005年6月，日本企业国际化先锋索尼公司任命美国人霍华德?斯丁格为CEO。对于民族主义倾向强烈的日本来说，索尼的举动是超越“日本式管理”的重要表征。 事实上，一直走在日本企业国际化前列的索尼，原本就不是一家严格意义上的“日本公司”。启用外籍高管，对于索尼而言也早就不是什么新闻了。1989年6月，索尼就任命了两名非日籍雇员米歇尔?舒霍夫和亚克布?施缪克里为董事会成员；1993年，索尼又任命米歇尔?舒霍夫为美国部总裁。 索尼历代领导者都坚定不移地推行国际化之路，并永远对自己的国际化程度表示不满。安藤国威和出井伸之都是这样的领导者。安藤国威本人对日本传统事物毫无兴趣，他的业余爱好是：高尔夫球、网球、游泳及观看F-1赛车。出井伸之则是个彻底的“世界主义者”。 早在2003年于上海举行全球高级董事会之后，索尼就表示，日本将不再以“本土”的面目出现。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己归属于任何一个国家。索尼建立了一种与国家完全平行的经营模式，而业务安排也超越了现代国家疆界概念的约束。这意味着索尼已经成为一家真正意义上的后现代公司。 纵观索尼60年发展历程，这家造就了一代日本“神话”的伟大公司的成功之道，就是对日本传统的不断反叛。索尼，是“日本式管理”的颠覆者。对日本传统文化和管理模式的反叛，在索尼创业期的盛田昭夫身上就已经体现得淋漓尽致。早在20世纪60年代，索尼就已经抛弃了日本企业奉为圭臬的“终身雇佣制”和“年功序列制”。索尼今天的所作所为更表明它离日本传统的距离正愈来愈远。没有对“日本式管理”的颠覆就没有索尼。 目前，随着以能力主义为特征的职能工资制和年薪制的推行，放弃传统的管理模式，已经成为日本企业的一种潮流。近年来，日本企业每年以0.6%的速度裁员，未来将有70%的企业放弃年功序列制。“日本式管理”将荡然无存。 日本管理的杂糅性及其对中国管理的启示 以杂糅文化为基础的日本管理，实际上是一种混沌管理。日本管理中那些发挥过巨大历史作用的部分，基本上是学习美国管理的结果，因此可以说是具有日本特色的现代管理，而不是“日本式管理”。日本管理与美国管理的交融，是技术与文化层面的全面、复杂交融，而不是简单、机械交融。而日本文化又绝不是简单的儒家文化。因此，日本管理的构成，绝不支持中国式管理“中国哲学加西方管理科学”之假说。 从另一角度来看，尽管日本是善于学习的民族，尽管有索尼等日本领先企业的表率作用，但岛国心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世纪90年代日本管理的式微，充分证明了这一事实。如今，日本经济虽然达到了国际化，但就其国民性而言，日本人的心理还远远没有国际化。他们依旧把自己包裹在统一的大和民族文化圈内，拒绝外人的加入，也拒绝加入外人的圈子。日本人的这种封闭心理，阻碍着日本民族与其他民族的真正交融，事实上也阻碍着日本国际化向更深层次发展。 日本管理至少可以给予我们两方面的启示。其一，日本管理的杂糅性表明，现代管理是复杂的多种文化交融的混沌系统，而不可能以某种单一文化为基础，执着于中国式管理的构筑是不符合科学、不切实际的。其二，日本管理在具有杂糅性的同时，还受到狭隘的民族主义和实用主义的制约，对西方管理的人文基础缺乏更深层的认识，从而缺少美国那样的创新精神。因此日本无法摆脱跟从者的地位，无法成为真正的领先者。 作为一个具有5000年文明史的泱泱大国，全球化时代的中国应该既学习日本的拿来主义，又要超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明。因此，我们要跳出中国式管理的陷阱，在继承儒家文化等优秀传统的基础上，不仅接受西方的科技文明，还要接受西方健全的个人主义，在厚重沉稳的传统精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/15/2006)