IT如何化解跨国管理之痛？

作者：信息周刊 靳志辉

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 曾经视国际化为畏途的中国企业，如今落子如飞。2006年2月，首批联想品牌的PC产品开始推向全球45个国家和地区，此举被称为联想集团有限公司（下称“联想集团”）步入国际品牌打造新阶段的标志；同在2月底，中国五矿集团公司（下称“五矿集团”）在国际化的征程上“再下一城”，与智利国家铜业公司达成共同开发智利铜矿资源的协议；此前，TCL集团股份有限公司（下称“TCL集团”）收购法国汤姆逊公司（Thomson）、中国海洋石油总公司和中国石油天然气总公司多起油田购并征战已广为人知。 在全球经济中迅速崛起的中国企业，正逐渐融入到全球产业链之中，并开始整合全球资源及市场为己所用。与早期依赖低人工成本进行国际贸易的中国企业略有不同，如今进入国际市场势如破竹者，多为流程规范、商业科技应用较为普及的企业。这些企业在制订国际化战略或设计全球商业模型时，尤其是在全球购并整合的过程中，更为注重商业科技战略工具的支持和应用。 中国企业的国际化历程已经渐显成熟之态，棋到中盘。而中盘之棋局，又尤为考验弈者之功力。商业科技，已经成为了这些国际化企业最为有力的战略工具之一。 跨国管理之痛 “一夜之间，联想集团的业务拓展到了66个国家；一夜之间，联想集团要应对以前从未接触过的成千上万的供应商和客户；一夜之间，联想集团就遇到了数不清的物流和供应链的问题。”联想集团高级副总裁兼首席信息官（CIO）史蒂文·班德罗夫查克(Steven Bandrowczak)，在2005《信息周刊》秋季大会上，用多个“一夜之间”和排比句，来形容联想集团购并国际商业机器公司（IBM）PC业务后，一下子所面临的挑战和变化带来的惶惑。 许多国际化企业的首席执行官（CEO）都坦承，在跨出国门的一刹那，面对一个如此庞大而且未知的世界，都曾有过压力感和担心业务失去掌控的忧虑。毕竟，国际化后，面临的管理难题并非仅仅是国情、文化的差异。 商业科技管理者们，试图从IT角度破解购并之后的整合难题。 这是一个从未有过的考验。一旦介入企业国际分公司的IT部署，CIO们发现，国际化企业信息系统建设面临的复杂程度，远甚于单纯的国内企业。 五矿集团信息中心总经理张秋波对此最有体会。五矿集团作为中国最大的金属、矿产品公司，拥有全球化的营销网络，在世界主要国家和地区拥有40多家海外企业，2005年总营业额达177亿美元。张秋波曾率人到德国等多个国外子公司深入调查，结果许多问题让他头痛不已。首先，软件难以统一。各个国家的工商、税务、法规很不相同，尤其是小语种国家。“业务模式、财务管理模式都可以统一，但是财务软件、财务流程就很难统一。”无奈之下，五矿集团在海外采取了一个变通的办法，有的海外子公司同时运行两套软件；有的则以定期传送报表方式来汇报财务数据。 其次，相对语言和财务制度的错综复杂，软件标准无法统一，也令IT部门束手无策。系统之间的接口解决不了，系统之间就无法实现数据的交换和业务的实时交流。五矿集团曾经在德国有一家子公司，为了解决当地信息系统的问题，IT人员在德国折腾了好几个月，最后当地IT服务公司还是拒绝提供该子公司所用软件的接口。“我们在海外这么多家企业，总不能每家去跑吧。后来我们的策略是财务系统上还保持各自相对独立，业务系统上统一规划。”张新波带领的IT部门不得不做出折衷之策。 再次，因为软件认证问题，国内的软件很难部署到国外去。张秋波透露，很多国内软件公司的软件未经过国际认证，国外根本不认可。因此，为了推进五矿集团整体战略，在最新的IT规划中，五矿集团准备马上部署国际软件巨头的大型套装软件。原因很简单，思爱普软件系统公司（SAP）、甲骨文公司（Oracle）这些公司的大型套装软件，在国外绝大多数国家都通过了认证，而且是多语种版本，能够帮助五矿集团解决系统不统一的问题。 还有一个不得不考虑的现实问题是，包括五矿集团在内，许多中国企业的海外子公司分布在第三世界国家，这些国家的信息技术基础设施比较薄弱，很难推行相应的信息技术应用。天津天狮集团有限公司（下称“天狮集团”）董事长李金元就深有体会。有一次，他到非洲某国家的分公司考察，飞机到了机场迟迟无法降落，后来一打听，原来是该国电力不足导致机场停电，飞机无法降落。这对中国企业来说很难想象。连机场的供电都容易出问题，更别说企业用电了。因此，国际化企业的商业科技战略通常选择基础设施较好的地区先行部署。天狮集团去年部署e-HR系统时，就优先选择了北美和亚太地区。 流程再造，是一个更为根本和深层次的的问题。国际化的企业大多在国内市场经过了千锤百炼，流程相对固化成熟，而伴随着国际化扩张，流程再造重组不可避免。 广东格兰仕集团有限公司（下称“格兰仕集团”）是全球最大的微波炉等小家电生产企业，其在全球（包括中国）共部署了1万多个销售网点。为了应对国际化的管理难题，格兰仕集团建立了一套严格的全球销售管理体系，包括对这些销售网点进行评审，判断代理商是否具备销售能力、付款能力等。“我们每一年的销售目标都不是拍脑袋想出来的，” 格兰仕集团IT经理龙勇表示，集团有一个计算机建模模型，对历史数据进行分析，得出相对可靠的分析结果，以此作为决策依据。比如，美国“9·11”事件前，格兰仕集团的美国市场占有量高速增长；但是“9·11”之后，增长趋缓，直到两年后才得以恢复之前的增长速度。 不仅如此，格兰仕集团还专门请国内软件公司开发了企业资源计划（ERP）系统，将集团的全部流程简化及固化下来。“在财务、国际贸易方面都比较容易实现。但是销售方面做流程就比较难，我们需要尽量简化流程。”龙勇说。 “消化不良症”药方 人们担忧中国企业向海外急速扩张，特别是大量购并，将引起“消化不良症”，给中国企业国际化带来隐忧。TCL集团等素以战略清晰、骁勇善战闻名的企业，最后都受海外购并之拖累，导致业绩萎靡不振，更何况其他企业？ 不过，假如企业拥有良好的商业科技战略和部署能力，问题的解决似乎并没有想像中的那么困难。 联想集团购并IBM公司PC业务已近1年，其内部整合也被业界认为较为成功。去年9月，联想集团还专门从敦豪公司(DHL)挖来了有丰富供应链管理经验的班德罗夫查克，来担任联想集团高级副总裁兼CIO，推进联想集团的商业科技战略。 去年11月，《信息周刊》记者采访班德罗夫查克时，他表示，自己初期的任务就是与董事长、CEO以及所有IT人员进行沟通，建立新的IT战略以配合联想集团全球新的商业模型。在IT战略的制订上，班德罗夫查克认为：“最重要的是，企业要确保所制订的IT战略与业务战略相一致。联想集团推出全球性的技术应用方案，一定是根据业务模型需要而来的。” 任何购并案都涉及到复杂的IT系统整合问题。联想集团收购IBM公司PC业务后，原来的IBM公司PC业务所使用的一套应用系统将逐渐被联想集团的信息系统所替代。而另一个重型的购并案例，明基集团（BenQ）收购德国西门子公司（Siemens）手机业务，整个IT整合过程则相对困难。据知情人士透露，两家公司在IT系统整合初期，IT系统对接、IT人员沟通等环节均存在技术上、组织上的诸多困难。 该知情人士认为，明基集团与西门子公司手机业务系统整合的关键问题在于，明基集团采用的是甲骨文公司的ERP系统，而西门子公司采用的是SAP公司的ERP系统，明基集团试图将两者的生产系统整合，以便管理全面的制造过程，包括在制品(Work In Process ，WIP）。但实际上，这几乎难以办到。首先，两家公司的IT系统不同；其次，原本的生产流程不同；第三，两个IT系统对产品的定义不同。该人士举例称，同样的产品型号，放在德国生产和放在中国生产，物料清单（Bill Of Material，BOM）很大程度上是不同的；而放在中国生产之后内销，和放在中国生产之后出口到海外，BOM又不相同。 该知情人士建议，假设明基集团采取数据交换格式，可以解决当前的不少难题。不过长远来看，明基集团还是需要实行统一的ERP系统。否则若干年后再整合应用，系统投入就会巨大无比。有了解内情的CIO认为，既然明基集团收购了西门子公司的手机业务，目标是要逐步把生产线从德国转移出来，那么德国的SAP制造模块将逐渐不再重要，而新增加的生产线，应该采用明基集团统一的ERP系统。所以，明基集团只需交换德国那边的生产数据，在转移过程中较好地掌控那边的业务。也就是说，只要把生产作为“黑匣子”，把两端的数据管理好，过程不去考虑就可以了。“所以并不是把两套系统进行整合，而是让其中一套‘安乐死’。这才是真正的合并成功之道。”这位知情人士说道。 这是CIO们的一个共同认识，由海外扩张引起的整合风险，必须要在IT应用架构、管理体系上加以考虑。五矿集团随着在海外业务的不断收购及扩张，其公司业务也在不断转型，由纯进出口公司向产业链上下游扩张。“整个集团的业务现在涉及很多领域，采掘、生产，甚至酒店，如果要量身定做，怎么量也量不出来。”张秋波曾经为此担忧。 因此，今年4月，五矿集团即将制订新的IT战略规划，考虑如何建立全球统一的信息系统和平台。早在技术层面上五矿集团已经采用IBM公司的软件建设了企业应用集成（EAI）系统，从而完成不同软件间的信息交换。“如果国外收购的企业在系统上不一样，就要考虑是重新上一套系统，还是用EAI系统对接。”张秋波说。 如何未雨绸缪 国际化的重大决策，一旦失败，往往代价惨重。当诸多企业向国际化方向扩张时，又该如何未雨绸缪，早日制订恰当的商业科技战略？ 青岛啤酒股份有限公司（下称“青啤公司”）是全球排名前十的啤酒生产企业，其海外销售量占中国啤酒企业总出口量的50%以上。除了全球设立有5个办事处之外，去年6月，青啤公司还在台湾地区建立了一个生产厂。由于国外酒税较高等原因，目前青啤公司的海外销售主要还是依靠代理商来进行，但“国际化是公司下一步的整体方向，也必然涉及到信息系统的调整。”青啤公司信息管理部部长徐海青表示。 为了配合公司未来整体国际化战略的发展，青啤公司的IT系统需要支持多组织多架构的变化，因此选用甲骨文公司的电子商务套件在公司内部统一规划、统一实施。之前，青啤公司在频繁的国内收购过程中，发现很难与购并企业的系统进行整合，不得不实行产销分离的经营模式。青啤公司使用国际供应商的电子商务套件后，不仅满足了这一要求，而且也为未来国际化战略做了一个前瞻性的铺垫。 徐海青认为：“国际化战略必然涉及到当地法律政策，要考虑到系统的扩展性，不能造成信息系统的重复投资。而且单从信息系统考虑，企业管理模式不是一成不变的，要更多考虑到灵活性。”不过，他同时表示，IT不是国际化的必要条件，只有在企业发展壮大后才可能提出企业信息化的策略。 温州企业是国内较早探索国际化的群体，电气制造企业正泰集团公司（下称“正泰集团”）的触角已经延伸到中国之外的亚洲、欧洲、北美、南美、中东等地。该集团的“凤凰计划”，更是要在未来5年内把正泰集团打造成为世界一流的电气制造企业。正泰集团信息中心的李伟认为，正泰集团未来的IT战略肯定要加强。目前，正泰集团已经使用视频会议、VoIP等技术手段，加强全球各分支机构的联系。不过，他认为，目前集团所采用的这些技术只是降低成本的一种手段，真正要提升企业的国际化竞争力，须依靠ERP、产品数据管理（Product Data Management，PDM）等应用系统，实现核心数据共享，提高生产工艺。 IBM（中国）有限公司业务咨询服务事业部总监、大中华区战略变革负责人徐永华认为，中国企业在跨出国门之前，应该要有对自身的清醒认识。天狮集团在部署相关IT系统之前，不断聘请美世咨询公司（Mercer）、罗兰贝格管理咨询公司（Roland Berger）等国际著名咨询公司为自己“诊脉”，进行战略规划、流程梳理再造等工作。在此基础上天狮集团再进行相关IT系统的实施。 IT部门的技术及服务型人才的储备同样不可忽视。在部署全球化信息系统的过程中，天狮集团自身的技术、服务能力不够，甚至专门从咨询公司“挖”了几个人过来。在天狮集团的网站上，需要招聘的人员中也包括大量IT实施、开发、服务人员。 同时，国际化企业的IT战略，必须照顾到一些基本的原则。五矿集团的张秋波根据以往经验建议，国际化企业在制订IT战略规划时，必须结合企业长期战略的发展，同时得到本企业决策层、管理层的支持与认可；把握好IT系统的可实施性；考虑到资金的持续投入能力；以及IT技术的长期发展。 需要引起注意的是，国际化企业的IT部署，并不是一味追求商业科技技术上的领先，集中精力思考商业科技的应用创新与符合企业实际的部署才是上上之策。格兰仕集团目前和国外的联系，主要还是通过电子邮件，龙勇认为，这种方式非常经济实惠；在市场推广上，格兰仕集团也利用环球资源、阿里巴巴等B2B网站，进行电子商务贸易。龙勇表示，在出口领域，电子订单方式目前用得还比较少，“我们和国外的网络环境跨度太远，数据的传输和修改难度很大，除非我们在各大洲都有相关服务器。”他说道。 欧洲工商管理学院（ISEAD）几位教授通过对亚洲地区的企业在全球化进程中共有的问题和解决方案进行了深入分析，并出版了一本书—《全球化未来：亚洲企业的下一步挑战》（Global Future: The Next Challenge for Asian Business， John Wiley & Sons Asia， 2005）。 该书指出了绝大部分亚洲企业国际化过程中的三大弊端：第一，缺乏精细化、专业化的经营方式。他们习惯于见机会就抓，因而创造出一个个无限扩展的横向多元化巨兽，面临经济周期冲击时将处于劣势。其二，亚洲企业在发展过程中，依赖于“资源优势”而非“系统优势”。这样的模式将大大限制亚洲企业的向外扩展，因为“资源优势”无法迁移，只有独有的系统优势才能让企业在全球参与竞争。第三，高度集中的决策架构和信息流通方式，在全球化经营中将大大降低企业发挥当地优势的潜力。全球化经营的范围越大，这样的决策和沟通方式承受的压力越大，直至最后崩溃。 中国国际化企业先行者的经验教训表明，只要中国企业建立专业化的商业模式，能够转变对“资源优势”的依赖，树立“系统优势”；且能够利用商业科技手段来提升决策和信息交流能力，中国企业的国际化进程将事半功倍。(end)

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