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企业文化要先传承 后颠覆 |
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公司的内创业是一个组织变革的过程,这在公司内部会不可避免地表现出对现有事业利益的冲突,而新事业在初期总是纤弱,如不照顾有加,则易失去创业机遇,而一旦照顾有加,又容易遭受现有事业单位的嫉恨。除了变革阻力,它还会遇到管理障碍、组织障碍和经营方式的阻力。
内创业就是这样在矛盾中成长,它的成败又与什么有关呢?
台湾交通大学朱博涌教授对宏基36个衍生的子公司进行分析后发现,那些在公司工作9年以上的员工,再进行内部创业最容易成功。究其原因,这些人能深刻了解母公司的文化。多年的管理工作,让他们非常清楚企业的作业流程,而多年的人脉积累,让他们在变革中也更能得到高层和同僚的承诺和支持,也能通过对原有文化的传承去平衡各方面的利益。
没有一家公司只靠一种产品、一种模式发展。如果一个公司要往前发展,它就要不断地去否定自己的过去。不过,有一样东西很难变化,300年的同仁堂、160年的西门子、70年的惠普,它们骨子里最核心的企业文化还是没有改变。
但是,由于内创业所经营的产品或商业模式与公司现有业务毕竟不同,这势必会导致文化的变异。就像明基之于宏基,尽管明基的文化师出宏基,其最终的道路却是通过“传承”和“忘记”,重新创立了属于明基自己的“公司密码”,就像施振荣认为的那样,明基的思考模式已经和台湾业界很不一样,明基比宏基更国际化。
成功的内创业需要强有力的企业文化支持,那些鼓励创新,宽容失败的企业文化是培育创新基因的土壤。但是当内创业遭遇的文化传承和变革冲突成为前进的阻碍,在充分考虑各方利益时,不妨拿出企业家的精神。(end)
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(4/15/2006) |
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