建立供应链伙伴关系的三要素

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在新的竞争环境下，供应链合作伙伴关系强调了成员间直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。而要打造这种伙伴关系，就要求每一个成员在获益的同时必须对业务联盟有所贡献，提供为他人和供应链提高生产力的能力。目前，差异化的竞争优势不再只是针对产品、销售技巧或内部效率，逐渐地也来自于能否提高与其它企业共同创造恒久地提高生产力关系的能力。这也就是伙伴关系一词特具的、与传统的企业合作关系模式截然不同的内容。而造就成功伙伴关系的因素主要有三，即贡献、亲密与远景。 一、贡献 贡献（Impact）一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果，它是最根本的因素。 首先，从历史进程看，一旦企业间能超越传统的交易关系结构时，就能明显而具体地提高生产力，这是传统的买卖关系所望尘莫及的。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，改善获利能力，因而贡献可以说是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。贡献可能来自供应商与客户间创新能力的整合，专业服务公司就是将其咨询能力与客户结合而创造新价值；而在零售业，贡献则来自于系统（如信息、资源、业务流程等）的整合，因而贡献可以依产业不同而呈现出不同的形式。 其次，贡献来自从未使用过的巨大的生产力宝库，借助重新思考、彼此合作的形态、重新设计组织界限，就能赋予自己和合作伙伴更佳的生产力，从而打开了这个取之不竭的宝库，这在传统的买卖关系中是完全不可能的。例如，在传统的买卖关系中，供应商不时被竞争者所取代，这种关系是充满变化且不堪一击，相反，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。 总之，与传统买卖关系不同，伙伴关系纯粹是适应贡献极大化而诞生和存在的。例如，作为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠而浦公司，对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，更加被惠而浦所重视。所以简单的说，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。 二、亲密 亲密（Intimacy）用来描述业务伙伴关系间的紧密程度。贡献不会凭空而得，在以买卖为基础的环境下，想要改变供应商与客户间的贡献基本上是行不通的。贡献需要一个培育伙伴关系生生不息的环境，激励它们彼此进行变革，以维系长期的深层次的合作方式。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密程度，这种紧密的结合在以往的买卖模式中是难以建立的。因此，亲密超越了交易关系，亲密是极致的表现，是第二大因素。 当合作双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，就开发了一种新的生产力之源。伙伴关系归功于彼此间的高度信任，甚至可以超越对自己公司内部同仁的信赖。一些伙伴团队树立了积极的可达成的目标，并一致合力支持该目标，因此能够获得辉煌的成功；而有些企业则是因为能与伙伴共享价值理念，所以才能建立长久有益的关系。例如IBM供应商的人员可以佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与它内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。又如，家乐福可以对雀巢公开自己的商业机密－每天的销售数据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。正如NEC公司的高斯先生所说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。”。可见，亲密使得伙伴关系的高度贡献成为可能。 三、远景 远景（Vision）是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标提供的导向。伙伴关系对于供应商与客户双方都有着强烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对所追求的目标有明确的远景。在非常亲密的伙伴关系中，远景可以彻底转变伙伴双方的组织，引导出一个在普通环境下绝对无法达成的潜在机会。当Intel公司的设计能力与应用材料公司的制造技术相结合时，就开发出了震撼全球的芯片。伙伴关系远景通过合作直接促使组织改进效率，并增进双方利益。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现了合作的成效会远大于独立完成的结果。因此， 远景对伙伴关系所要达到的目标与如何达到该目标提供了一个导向。 在成功的伙伴关系中，总有一个远景引导和帮助他们为合作的贡献设定期望值和衡量评估成效，更能不断激励伙伴们创造更大的贡献，让价值发挥到极致。远景是一种对于伙伴获得成就的共享理念，也是维系所有成功伙伴关系的基石。在远景中明确描述出潜在的价值，籍此为伙伴关系提供指引方向，也为这个过程中的规避风险和节省费用提供合理化的引导。远景必然会出现在成功的伙伴关系中，它是维系伙伴关系和实现共享信念的关键，在伙伴关系被确认后，就必须创造与维系一个共同的远景，它作为伙伴关系的目标和合作发展的指导，在创造与管理伙伴关系的艰巨过程中提供导向与激励，对伙伴关系进行评估，并促使其不断改进，共同朝着目标前进。 通过伙伴关系达到共赢的例子很多，例如，新西兰的一个番茄酱生产商为了开发出果实大而籽少的番茄，参与了对番茄种植研究的管，并与为它供货的番茄栽培方确定了伙伴关系，为合同栽培方提供了种苗以确保将来可产出更好的果实。由于这些合同栽培方多是一些个体的和小型的番茄种植者，为了提高他们的生产力，番茄酱生产商又进一步与一些设备供应商、化肥和其它农业化学品供应商进行谈判并签订合同去帮助那些种植方。种植方受到了鼓舞，踊跃地使用合同折扣价去购买农业机械和农化产品。结果在使用了优质的种苗、农业机械和农化产品的情况下，番茄结出了硕果，同时几方都得到了意想不到的收益。相比之下，前一阵家乐福超市与其供货商大闹纠纷而导致后者“忍无可忍”，集体向家乐福亮起红灯停止供货的情形，则完全是无视供应链伙伴关系，自持店大能欺客，挟大额采购的优势逼迫和压榨上游供应商，最后造成了“多”败俱伤的结果，这不能不说是伙伴关系的一个反面例证。 由此可见，通过供应链伙伴关系，必须具备贡献、亲密和远景三个要素，这样，伙伴关系的一方就能为另一方创造贡献的能力，使对方获得竞争优势的同时，自己也会得到应有的回报，从而为伙伴关系的各方来了同样的竞争优势，实现了共赢。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/3/2006)