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实现精益须多方努力 |
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作者：Jim Fulcher |
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像越来越多的制造商一样，汽车集团Johnson Controls也采用了精益生产。但是，有两项事情使Johnson Controls与众多的精益实践者区分开来：它所采用的支持精益过程的信息技术，及其将供应商融入到这些过程中的能力。
随着精益原则的传播，行业专家期望它们能被广泛实践，而Johnson Controls的案例则说明了个中原因。
Johnson Controls的精益之旅起始于在一个车间所做的一个试验性的计划。“我们使用看板和其他工具创建平稳的生产进度表，”Johnson Controls北美地区高级供应链经理Greg Pothoff回忆说，“最终的结果是（那个车间的）库存降低了百分之四十。”
显然，Johnson Controls管理层希望这次成功能在其他车间重现，但是该公司也认识到，如果每个车间都像第一次——手工方式——那样实施精益，那将是很困难的。这件事激发了寻找一种能够支持精益的IT系统。
最后，Johnson Controls从Factory Logic获得了这样的一个系统。这种解决方案现在已经被应用于Johnson Controls的九个车间中，而且，实施仍以大约每月两个车间的速度继续进行着。与此同时，Pothoff说，Johnson Controls正在使用嵌入到Factory Logic套件中的电子看板功能将需求信号发送给其供应商。
连续改进和消除浪费是精益制造商关心的头等问题。调查数据显示，
许多公司期望使用精益驱动的战略减少生产和供应链成本。
“在采用这种解决方案的每个车间中，我们都看到了库存的许多百分点降低和效率的高百分点提高，”Pothoff补充说，“并且，无论我们的供应商是否认识到这一点，稳定完成生产进度的能力使我们能够发送给他们更精确的需求信号。”
精益企业以及其他
精益生产——它本质上要求消除废品、变异性和非柔性——已经存在几十年了，其中丰田可能是最知名的实践者。尽管同类最佳公司使用该技术已经取得了巨大进步，但是，精益生产最近才在美国境内的制造商中普及。将精益原则应用到供应链中的努力则就更近了，并且由于缺乏合适的IT解决方案而受到阻碍，至少部分地受到阻碍。
“在过去的一年中，由技术实现的精益解决方案市场已经得到了极大地发展，这主要是由于有更多的解决方案可供选用——包括那些来自与客户共同开发产品的厂商的解决方案，”AberdeenGroup的生产研究副总裁Jane Biddle说，“这越来越成为一种共识，即使用技术解决方案支持和扩大精益的实施是实现柔性制造的先决条件，而柔性制造是准确响应客户需求的供应链的基础。”
一些行业专家相信企业正期望将精益延伸至他们的供应链中，因为这里的潜在回报要大于那些在工厂水平取得的回报。
“公司认识到在供应链中比在企业中存在更大的降低成本的机会，”企业解决方案供应商Infor的产品市场推广高级主管Kevin Piotrowski说，“在供应链效率低下时，供应商能够接受库存。生产经理可能认为他们已经通过对工厂实施精益化减少了库存，但是，结果是付出了更高的代价，因为供应商被迫承担附加的缓冲库存以满足制造商的需求。”
尽管精益计划难以在工厂车间中推广，但是，当今供应链的复杂性使此领域的计划变得更加令人头疼。最大的难题也许是淘汰供应商之前低效的通信方式。
超过80家TRW汽车厂在使用SupplyWEB，它是一种采用EDI和基于Web的通信工具的托管解决方案。
成千上万家供应商能够通过该解决方案以电子方式进行通信。
“很多制造商仍旧依赖电话和基于纸张的活动完成供应链通信，但是实际上，采用人工通信传达补充存货需求是低效的，”SupplyWorks（直接材料供应管理软件商）董事长兼首席市场推广官Jeff Herrmann说，“在一个精益化的供应链中，实现制造商和供应商之间通信的自动化极为重要。”
例如，如果某个公司希望将库存降至最低，它必须进行高频率、小批量生产。但是，这实际造成了需要与供应商进行更多的通信事务，以便交货能与生产保持同步。
“数小时——甚至数分钟对我们的生产线都是至关重要的，”LCN供应链经理Tim Michas说，“每天我们都从我们百分之九十的供应商那里收到交货，他们中的一半以上每天给我们发送两次货物。实现我们通信的自动化将能更好地支持每日多次交货。
——Technologies高级副总裁Kelly Thomas
这种需求正是LCN Closers（该公司制造安全门用的五金零件）实施精益的原因。该公司于2000年实施精益计划，以解决某些经营问题，工艺革新经理Craig Lucas说。在看到其许多基本生产工艺得到改进后，LCN打算解决更为复杂的问题，例如，与供应商的整合。
“我们的目标是按订单生产，实现成品零库存，”Lucas说，“传真和电子邮件不支持这种经营模式，而且最终的后果只能是当工厂需要零件时，它却得不到。”
为支持其经营模式，LCN正在采用一种来自SupplyWorks的请求式、基于定购的软件解决方案，该解决方案提供了多种与供应商通信的方式。
提升预测水平
实现通信过程的流畅以便补充存货是一回事，但是，确保在不借助昂贵的技术来加速交货的情况下供应商始终能及时交货则是另一回事。后者需要准确的需求预测。
“几乎每个人都懂得计划是执行的关键——问题是许多公司一直不愿采取必要的措施确保预测准确，“供应链管理商i2 Technologies的高级副总裁Kelly Thomas说，给供应商提供准确的预测对于确保供应链的连续性——尤其是对于在准时制生产环境中经营的制造商来说至关重要。”
正如Thomas所指出的那样，需求的意外突然增长可能导致生产的停顿，如果供应商不能交付足够的零件来支持订单的剧增。可选的方案是制造商或其供应商预留大量的安全库存，但是这样会提高供应链成本。
“从来不会有百分之百的准确预测，”Thomas说，“但是，同类最佳公司明白，预测越准确，中断就越少，出现意外时就越容易恢复计划，因此供应链效率就越高。”
一旦公司改进了预测准确性，并且生产稳定了下来，它就能够开始平稳的生产并提高效率，Factory Logic副总裁Sami Cassis说。精益制造商每天都要消耗许多零件，然后从其供应商那里接收到更多的零件。平稳确保了制造商能够持续地生产相同数量的产品，并从供应商那里收到足够的存留。这样，生产就能够连续地进行，而不会经受经常性的开始和停顿。
平稳生产将某个计划阶段的总订单量分到各个进度阶段中。这样，公司可以确定某个进度阶段的生产顺序是什么。然后，它将进度表发送给供应商，这样供应商能够进行相应的计划。
“准确预测确保了供应商具备满足需求的能力。平稳生产保证了每天生产相同数量的产品，这样，供应商能够确切地知道在某个时间会需要什么，” Cassis说。“当制造商按照平稳生产进度经营时，供应链领域就没什么可担心的了，因为不会有意外发生。”
供应商整合
一旦公司改进了预测准确性，并能够通过电子通信与供应商整合时，总的供应链效能就得到了提高。以密歇根州世界上最大的汽车一级供应商之一TRW Automotive为例。当经理们设定了使需求与现有的供应商进行平衡的关键目标后，TRW开始实施Infor汽车SupplyWEB解决方案——一个包含EDI和基于Web的通信工具的解决方案以方便供应商管理。
“在供应链领域比在企业内部具有更大的机会来降低成本。”
——Infor产品市场推广高级主管Kevin Piotrowski
目前，在北美和欧洲，超过80个TRW工厂在使用SupplyWEB来促进与供应商之间的通信。在许多情况下，SupplyWEB消除了打印的和传真的订单通知，而且供应商收到TRW的EDI消息后，也不需要将其打印出来，TRW Automotive信息系统部北美业务关系经理Eric Ordona说。
使用SupplyWEB，TRW的工厂可以给供应商发送传统的总采购单（PO），分类采购单和通知。不过，SupplyWEB也发送精益补充方法所固有的文档，如看板和供应商管理的库存（SMI），Ordona说。
“通信发生的频率以及何时发生取决于通信的类型，”Ordona说，“通常，采购单会通知每天更新数次，尽管文档不一定需要更改得很频繁——一般每周一次，”Ordona说，“看板和SMI更新得更频繁——最多时每小时数次——因为这些方法要求供应商能够获得尽可能准确的信息：特别是现有的原材料库存量和材料入库信息。”
在经营上，生产率已经得到一定的提高，Ordona说。例如，与供应商交流更多与计划相关的信息减少了后来供应商对非增值查询的数量。这使TRW得以开始迅速减少库存以及这些库存备货的成本，同时在大约20个月内取得了投资回报。
“某些工厂在库存管理方面已经做得相当好，”Ordona说，“然而，SupplyWEB和库存量可见性也暴露了经营不善的工厂，并使他们能够控制他们的库存和供应链。”
尽管其他制造商可能还没有获得那种水平的成功，但是正在取得进展。例如，LCN正在继续与供应商进行整合。尽管该公司还处于实施供应管理解决方案的初级阶段，但是，它有明确的目标。
“尽管我们的订单交货时间是四至六天，但是，我们的目标是在三天内生产出来，并且不保留成品的存货，”Lucas说，“为支持这种方法，我们将以电子方式给供应商发送进度表，以便他们能在数小时之内准备好交付所需的数量。”(end)
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| 文章内容仅供参考
(投稿)
(3/16/2006) |
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