改善IT部门形象--CIO内部推销宝典

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 营造 “IT内外一家亲”，颠覆用户心目中的IT印象，这是席梦思寝具公司(Simmons Bedding)的CIO维德·梵（Wade Vann）开展IT推广活动的目的。事实上，他也实现了这个目的。 一个副总裁的转变 1999年，库尔特·林（Kurt Ling）加入床垫制造商席梦思公司，担任品牌建设副总裁。没想到上任之初，就一连三个星期都没有电脑用，导致很多工作无法进行。好不容易等到IT部门为林弄来一台电脑，却又忘记了林还需要一台打印机。林恼羞成怒，愤愤地推开一叠文件，对着那位IT员工怒喊道：“难道你让我自己掏钱去买一个该死的打印机吗？” 没想到那个员工只是冷冷地回了一句：“哦，不行。这违反公司规定。”那一刻，林感觉自尊心受到伤害。 推销工程的实施，使得林对IT部门的态度，发生了180度的大转弯。 转眼7年过去了，尽管期间林与IT部门多次发生不愉快，然而现如今林摇身一变，成了这个50人团队的守护神。在公司一年一度的领导会议上，他在热情洋溢的发言中对IT部门赞不绝口。他表示，IT部对公司其他部门（亦称内部客户或用户）提供的服务已经超出他的预期。他在讲话中说：“我知道，公司现有IT系统并不是最先进的。可我必须告诉诸位，IT部虽不完美，但不可替代。” 令人刮目相看的转变是怎么发生的？故事要从席梦思公司现任CIO维德·梵（Wade Vann）说起。 推销是改善形象的杀手锏 梵发起了一个IT推广活动，原因是他亲身体验到了IT部门糟糕的客户服务。该活动采用了多种形式，包括宣传册、新闻，以及为期一周的用户讲座。梵评估每一个IT员工与客户的沟通工作，并身体力行坚持把与客户的每一次接触看作是推销IT部门、提升部门形象的机会。 任何一位CIO都要用商业语言介绍IT的流程和可能性，这是不言而喻的。但是，有些CIO却对推销性质的工作感到局促不安。在他们看来，推销不过是骗人的把戏、幕后的炒作，或者就是忽悠你没商量。他们自己也常常成为推销的受害者，设备供应商们信誓旦旦的承诺让他们叫苦不迭，因此这些CIO们担心自己也会成为用户眼中的“吹牛大王”。负责麦肯锡公司IT事务的合伙人保罗·威尔默特（Paul Willmott）表示，推销与很多CIO的做法——降低（不重视）用户的IT期望值——根本就是形同水火。 尽管如此，推销仍然可以作为IT部门提升形象的杀手锏。一份关于CIO的调查显示，对IT部门进行推广能够提高IT价值与成本的透明度、客户忠诚度，以及IT员工的生产力。玛撒·因曼·罗驰（Martha Inman Lorch）是市场前景集团（Market Perspectives Group）的创始人兼总裁，同时也是一名顾问，针对如何在公司内部推广IT的价值提供相关培训。他表示，其中最重要的是，对IT员工进行循循善诱的教导，灌输服务意识和以客户为中心的理念。或者像梵所说的，推销“是真正提供客户之所想，经常与客户沟通交流”。 角色换位后的觉醒 正确的IT推销远远不止包装精美的宣传册，要义在于了解你的用户并展示IT团队的价值。 最初，梵任职于雅芳公司直邮部门的IT主管。1989年，由于几个员工辞职离开了营销部，公司需要一个可靠的人来领导该部门。于是，梵在部门主管的劝说下开始管理客户营销部。这种角色的换位——从一名IT人员变为IT的客户——颠覆了梵以往的观点，他对IT部门该如何发挥自己的职能有了新的见地，由此形成了四年后他重回IT部门以后执行的新思路。 梵走马上任雅芳公司营销主管一年后，一天他叫来接替他主管应用开发的人，说：“IT部目前的工作流程和办事方法只适用于你们自己，但是对于我——你的服务对象——行不通。这样工作可不行。” 梵不喜欢IT部的繁文缛节。例如，他需要建立一个分析和汇报公司客户历史记录的系统，可是每每向IT部申请这个项目时，都会无一例外地得到一个反馈，“梵，你也知道，我们手上的项目都是一堆一堆的。眼下还要实施其它的项目。这样吧，等下次项目评估会，我们再研究你的申请。”荒谬的是，这些原则和程序当初都是梵自己设立的，真是咎由自取，自作自受。但是作为一个用户，梵不愿意这样被漠视。他说：“用户并不想听IT部的难处。我当时希望听到，‘已经拿到你的项目计划书了，我们会审阅的。如果方案可行，但又缺乏内部资源的话，我们会从外面聘请顾问予以支持，尽快完成你的项目。’” 梵希望自己有机会重返IT部门，用自己的行动力挽IT的声誉。在1992年，他如愿以偿，加入了布劳希尔家具公司（Broyhill Furniture）主管IT。 这种角色的转换，让梵意识到IT部也可以创新，也可以主动地预见商机，这是一个基本的服务功能。当时他并没有废除申请IT项目的标准流程和手续，但是他确保了一点，那就是让用户了解，他们的需求对IT部门的领导和员工都很重要。“随机应变是成功的关键，对IT尤其如此。今天被视为最重要的项目，到了明天可能就排在第三位了。”他说：“当然不能总是翻来覆去地变，但是如果有人确实提出一个特别的项目，那你必须变通一下，配合完成那个项目。” 这也是为什么说扎实地了解公司业务对CIO和IT经理人至关重要。只有这样，他们才能判断用户提出的项目究竟重要与否。 著名咨询公司Ouellette & Associates的保罗·魁莱特写了一本书《乐意为您效劳》（IS at Your Service）。自从梵加入布劳希尔家具公司以后，这本书就成了他的职业宝典，他从中学到了更多让IT部门更加关注用户的方法。2000年，梵又将自己的理念和推销IT百宝箱带到席梦思公司。在这里，他提倡客户服务和营销理念，并将此作为业绩考核的一部分，同时允许员工自由创新，让他们享受推销IT的乐趣。 有了这种角色转变的经历，梵明白了平息怨气的重要一点是：让他们了解到，IT部的领导和员工很重视他们的需求。 IT部的宣传手册 席梦思公司是一家中等规模的公司，2004年营业额为8.7亿美元，共3300名员工，分布在亚特兰大总部和遍及美国的20个生产厂以及65个零售店。公司IT部的首个推销构想，就是为总部以外的其他部门制作宣传册，介绍IT部的全套服务。 开始制作手册后，IT部发现：制作一个能够准确描述IT部的服务并且能让业务部产生共鸣的手册，不仅很困难的，而且是费时很长的。用户服务支持经理蒂娜·诺华克（Tina Novack）介绍说，她和IT经理们先把介绍IT部职责与活动的资料收集在一起，然后用精炼的语言重新表述。 丽莎·温特沃斯（Lisha Wentworth）是Qutellette公司的高级咨询师，协助梵和他的高级经理在席梦思公司内推销IT部。她表示，IT人员要深刻了解每个用户关注的事情，并以一个门外汉的身份与用户沟通，是一件耗费时间的事。尽管如今CIO们都懂得商业语言的必要性，但是他们的下属却习惯于考虑系统的特性。 梵介绍说，单是宣传册的结束语——“我们让创意成真”，就足足让他想了半天。与此同时，IT经理们也集思广益，征求公司营销部门的意见——如何让宣传册富有现代气息。 2003年1月，当一本厚厚的彩色手册摆在IT部最挑剔的一个用户——林面前时，预期的效果实现了。“我一直觉得IT部形同虚设，不过是个咨询台而已。” 如今担任公司创意副总裁的林说：“这本手册让我对他们刮目相看，现在我对他们的工作有了正确的认识。”注意到这一点的不只是林一个人。公司各个生产厂的经理们并没有随手把手册扔到纸篓里，相反，宣传册被摆放在会议室的阅览架上，被摆在经理的办公桌上。 2003年秋季为期5天的活力周是继宣传册后的又一行动，旨在让内部客户了解IT团队新的工作态度。活力周期间，IT部通过培训让用户更了解IT的服务内容，并让其他部门有机会认识IT员工。活力周想法源于5位IT经理，他们都参加过Ouellette的推销IT讲座。 IT部用了3个月的时间，策划了一系列的活动，包括游戏、财富搜索、移动服务台以及45分钟课堂系列，涉及话题广泛：如何在家使用计算机，如何进行病毒防护，如何提高安全性等等，旨在为用户提供便捷、通用的方法。 在课堂上，IT经理鼓励自己的员工站上讲台，让活力周成为他们施展才华的舞台。值得一提的事，每堂课的名字也非常人性化，例如用“如何铺床”取代“AS400和ERP”。同时，每位参加者还可以凭借入场券参加抽奖活动，奖品内容丰富，包括液晶显示器、笔记本电脑、上网卡、沙滩椅，所有这些都是经活动主办方努力后由供应商赞助的。 50%的员工都参加了活力周。由于活动备受欢迎，2004年IT部再一次推出活力周。鉴于第一次活力周仅针对总部员工，第二次活动便邀请了各个工厂的员工前来参加，费用由IT部负担。IT部还派专人在亚特兰大机场，举着大大的印有席梦思标志的牌子，迎接“远方的来客”，并负责把他们送到总部大楼，他们当中很多人都是第一次到公司总部。IT部亲人般的热情接待——良好的第一印象——正是明智的营销战略。 公司前互联网操作主管特蕾西·安德伍德（Tracy Underwood）就是这次活动的构思者之一，她表示，活力周大大鼓舞了IT部员工的士气，也改变了业务部门对IT部的认识。 尽管为了活力周的顺利进行，很多IT员工不得不连续数月加班加点，但是这种发挥创造潜能的活动让大家热情高涨，干劲十足。 走廊、烤饼、星期五 轻松随意的“走廊促销”正日复一日地展示着IT员工的服务态度。可以说，宣传册和活力周等活动，以隆重的推销方式在公司内部传递了关于IT部门的信息。但是，IT部形象工程的终极目的还是要谆谆教导IT员工，培养他们的客户服务意识。套用一句俗语：行胜于言。 用户支持服务经理诺华克说：“当我们的员工到各个工厂做宣传的时候，他代表的是整个IT团队。而且他可能是工厂的员工见到的唯一一个IT人员。”IT员工必须每年拜访一定数量的工厂，作为考核他们业绩的一部分。 每当有新员工加入，用户服务组都会安排与他们会面，一方面是为了介绍他们如何使用IT系统和应用程序，另一方面也是为了传递“IT部随时愿意为大家效劳”的友好信息。70%的用户咨询电话当时就能予以解决，如果需要转接给应用程序开发人员或者网络工程师处理，那么服务台也会保持跟踪回访，以确保问题得到解决。虽说是基础工作，但的确很重要。 约翰·格拉夫（John Graves）是席梦思公司应用程序项目经理，他的日志中记录着员工与用户的每一次接触。沟通的频率是业绩考核的重要尺度。“我的一个重要任务，就是让员工明白，我并不希望他们整天坐在桌子前一动不动地埋头写程序。他们完全可以走出去和他们的用户交谈。”格拉夫说。 至于格拉夫，他会定期与非IT员工一起，参加各种室外活动如打网球或者保龄球。他是在以梵为榜样。梵常常和他的用户（业务部门）一起用餐和运动。 席梦思公司正在进行的IT形象工程当中，也许最不可思议的就是周五烤饼活动——每周五早上7:30到8:30，IT部都会为其他各部门的来客做烤饼。为了让业务部门的人常到IT部来“坐坐”，格拉夫和他的几个同事突发奇想地推出了周五烤饼。他们希望“烤饼”能够请动业务部门的同事，结果他们果然来了。每一位来客都会自觉地往煎锅前的罐子里投钱，作为烤饼的成本。周五烤饼是新近推出的周三香肠午餐的姐妹篇，二者以不可抵挡之势，向用户们展示了一个人性化的IT部。 格拉夫表示，自从2004年7月IT部从总部八楼搬到七楼以后，IT的形象工程变得更加重要。搬家以后，无法像以前那样天天见到自己的客户，格拉夫不得不提醒自己隔几天就走出办公室，到客户当中去。 八楼的客户中，至少有一位对于IT部的搬迁感到失落，那就是林。林说，IT部搬走以后，八楼冷清了许多。“他们的文化像火一样点燃了我们的文化。”他说，“这个团队有着最风趣、最有爱心、最多姿多彩的人。不能与他们为邻，真是一个巨大的损失。” 曾经视IT部一无是处的林，如今却在自己的岗位上，做起了IT部的忠实推销员。 CIO内部推销六部曲 目标 锁定你希望与之沟通的对象，包括公司某个部门、个人或者团队。 调研 通过面对面的交谈或进行正式的调查，了解你的用户以及他们的需要。 想和财务部门沟通，就要使用经济语言。想解决供应链问题，就要紧扣 业务流程和效率话题。 计划 备好一份言简意赅、随时随地可以派上用场的发言（再次强调用客户的语言），囊括推销的内容、IT部为整个公司创造的价值，以及一个具体的项目带来的经济利益。 培训 培训员工，教他们说什么，如何说，什么时候开口。从中选择有创意、口齿伶俐的员工挑起推销IT的重任。 活动 通过演讲、新闻、重大活动以及一对一的谈话等方式，传播IT的价值。 评估 提前确定推销任务的目标，考核你和你的部门的实施能力。员工的表现 将作为个人绩效评估的一部分，以此提高员工的责任心。 IT部门要保证网上商店为外部客户提供优质的服务，还需要为业务部门提供更好的服务。 记者手记 IT重要吗? 2004年，BBC决定把技术部门外包给西门子之后， IT部门工会以压倒性多数通过了一项即将罢工的决议。 今年来，在不少国内软件企业热议如何赢得外包订单时，大洋彼岸却时常传来外包引发罢工的新闻。外包开始让企业IT部门重新思考，IT重要吗？IT是企业核心竞争力吗？IT部门应该怎么定位？ 从传统的工业社会到信息社会，IT在一定程度上改变了企业的运作方式，提高了企业的竞争力。IT的重要性曾被提到空前的高度，被视为企业核心竞争力。既然IT如此重要，为什么IT部门还担心失业？ 估计电的重要性没有人会怀疑，但是肯定没有人会同意电工有同样的重要性。电工是不可缺少的，但是可以被替代，因此电工就显得不重要了。IT很重要，但是IT部门可以被外包替代。不少欧美企业的IT部门感到了来自印度班加罗尔的威胁，甚至需要通过罢工这种极端的行为来保住饭碗。 在外包服务商用大肆宣传和华丽广告吸引CEO眼球时，是IT部门该拿起推销的武器的时候了。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/13/2006)