盖茨是如何当好董事会主席的

作者：《董事会》杂志 魏云芳

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 千僖年刚过，时年44岁的比尔·盖茨出人意料地宣布，将其已掌管了19年的微软CEO之职交由同样年纪的好友斯蒂夫·鲍尔默接任，而他自己则改司董事会主席一职，同时兼任微软的首席设计师。微软此后数年保持增长的现实证明，这一举动不仅让盖茨体会到适时的放弃意味着更多的拥有，还让越来越多的竞争对手对他肃然起敬。作为董事长的比尔·盖茨，和他的哈佛校友鲍尔默联手，继续着微软帝国雄霸世界软件业的不倒神话:2005财年，微软共创造了165亿美元利润，在派发了330亿美元的股息之后，仍然拥有350亿美元的现金储备。 位居董事长之后的盖茨，在其位也谋其政，他精心构建了微软的董事会，因为他深知一个高效而专业的董事会对微软公司基业长青的价值，而他本人应为董事会的组成以及运作效率负责。 董事会主席的作用 拉夫·沃汉·威廉姆斯爵士曾做过一个恰当的比喻——董事会主席就像交响乐团中的指挥，“必须把交响乐团和一群演奏者的偶然集中区分开来，没有整体的公司构想，单个演奏者的艺术和技巧都是一文不值的。” 董事会主席的作用就是把这些乐手整合成一个交响乐团。 盖茨正是这样一位指挥。微软的董事会现有9人，他们是董事长比尔·盖茨、首席执行官斯蒂夫·鲍尔默、前哈佛商学院教授詹姆斯·凯什、默克制药公司的前总裁雷蒙德·吉尔马丁、Aspen Institute名誉主席安·考勒劳格斯、August Capital合伙人大卫·马夸特，以及微软前总裁乔恩·雪莉、宝马公司董事会主席赫尔穆特·庞克和刚加入的摩根大通前首席财务官蒂娜·达布隆。 通过董事会来指挥一家企业并非易事，董事会也并非一种很自然的治理结构，不会因为把具有能力、诚实的人群聚集会议桌前，董事会自然就会高效地运转起来。盖茨耗费了大量的时间和耐心，把微软需要的人聚集起来，组成了一个高效的董事会团队。 首先，寻找候选人。盖茨通过各种途径，包括好友推荐、利用他个人的关系网，或依靠合作过的猎头公司来搜寻董事会候选人。有时候他还引入一些大公司的高级管理人员来加盟他的董事会，如默克公司的前首席执行官雷蒙德·吉尔马丁和宝马公司董事会主席赫尔穆特·庞克。 其次，有效地评估每一位候选人。董事会是一个团队，和其他团队一样，董事会也需要由不同特点的人组成。这需要对每一位董事候选人进行评估。盖茨结合他们的经历和背景等情况综合考虑，并对董事会每一位成员的性格、动机、优点、缺点做出判断，并确保董事会每一位成员的特点发挥得恰到好处。微软的9名董事，除盖茨和鲍尔默是微软人以外，其余7位分别来自各所擅长领域。比如赫尔穆特·庞克就是首位美国本土外的董事会成员。盖茨认为:“赫尔穆特·庞克将为董事会带来有价值的全球视点。作为欧洲最成功公司之一的公司主席，他的经验将是无价的。” 盖茨很诚恳地告诉每一位董事，董事会的目标就是使董事会成员像一个团队那样工作，从而取得超过成员各自工作的绩效。当然，这也需要比尔本人具备倾听、领导和激励的才能，以及整个董事会磨合的时间。 再次，确保提名过程透明化。作为董事会主席，盖茨还担任了微软董事会提名委员会主席，这使比尔合法地拥有一定程度的影响力。对于董事候选人的提名过程，盖茨一般尽力保持其透明化，他会向股东们充分阐述其选择某个候选人的理由，并争取获得董事会成员的支持。2003年9月盖茨以“加强公司的治理”为由，向股东大会提请将董事会人数从目前的8名增加到10名。微软董事会全体同意57岁的宝马公司主席赫尔穆特·庞克和51岁的前AT&T副总裁查尔斯·诺斯基加入董事会。同年11月份，微软股东大会通过了此项提议。 董事会主席的职责 董事会主席的职责是个性化的，常常因人而异，会随着董事会主席任职的董事会和公司的首席执行官而不同，也会因为公司的不同发展阶段而变化。确切地说，董事会主席需要自己决定自己想做什么和能做什么。他还必须判定在各种不同事务中，何者重要以及如何在其担任的各种职责之间保持平衡。因为，在各种有创造性的、根本利益一致的冲突之间保持平衡，是董事会主席面临的最大挑战。作为一名团队领袖，董事会主席的职责就是将公司潜在的优势转变为现实，以期实现整体的公司构想。 微软很长一段时间是董事长兼任CEO。在看到自己在执行战略、管理公司日常事务方面的不足之后，比尔·盖茨就找来了管理天才斯蒂夫·鲍尔默接任CEO一职，把大部分时间用在自己所擅长的技术方面，以利于董事会更准确地制定公司未来的发展战略。 微软是一家技术公司，要领先于业界就必然要重视技术，公司必须要有一个最高的技术决策者。然而，无论在微软还是在其他公司，首席执行官根本没有时间管技术，而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家，决定不了技术发展方向。现在，微软公司的这个决策者就是比尔·盖茨，微软的首席架构师。 作为首席架构师，比尔·盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。他还协调公司软件的投资，并避免七大商业部门的重叠投资，负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况，他还可以根据自己对技术方向的判断，把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。 比尔·盖茨每年都会抽两段时间，用“闭关”的方式独自思考问题，这被称为盖茨的“思考周”。在“思考周”之前，盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议，记下自己的想法，静静思考，最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定，再提交董事会商议。 这样的“思考周”为微软创造出了不可估量的价值，在微软人看来这是一种“资产”，并美其名曰“比尔资产”。董事会成员将比尔的时间视为一种战略资产，每个季度都会排除万难地给予盖茨空出时间用于思考。 董事会主席的品质 已经退出微软董事会的微软前董事之一保罗·艾伦曾经说过，“我对自己多年来作为微软这样一个充满活力、无比成功的企业之董事会成员的经历感到非常满意。也对自己和比尔这样睿智的人共事而感到荣幸。”这多少说明了比尔·盖茨的个人品质。而盖茨个人品质所具备的开放性，也成为微软董事会完美合作的基石。 事实上，作为董事会主席所应具有的品质，和其他领域成功人士所需要的品质大同小异，诚实、正直和判断力始终是最重要的品质。此外，一个优秀的董事会主席还应该着力培养聆听、领导和将董事会凝聚为一个高效团队的能力等一些领导董事会所需的其他品质。 其一，董事会主席应该成为一位公正的法官。董事会上，盖茨从不过多地发表谈话，他知道他的工作是听取所有人意见，保持讨论始终围绕主题，鼓励董事们尽可能地提出战略见解、处理问题的可行方法，最后总结出董事会的决策。他力求自身公正无偏见，总是等到所有人都已表达完观点之后再表明自己的看法。微软董事会的所有成员都能够在董事会上不受级别或威望的约束而畅所欲言，甚至公司的各级员工都可以直接给董事长本人写邮件提出自己关于公司的看法。 1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给盖茨说，你这是一个错误的决定。当盖茨发现有许多他尊敬的人持反对意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，和董事会沟通，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。 盖茨努力在董事会辩论中创造真正的开放式讨论环境，他在参与讨论的时候会做好接受董事会的任何决定的准备，而他参与讨论没有别的目的，只是为了寻找一个更好的解决问题的方法。他认为，独裁的董事会主席只会将董事会变成一个执行机构。 如果盖茨和董事们对提案存在分歧时，他们不会围绕自己的立场争论，而是就事论事，围绕导致争论的提案展开。通常，盖茨会在事先和意见不同的董事沟通，让董事了解他的观点，而不是从一开始就强硬地把自己的观点塞给董事会。但最终，盖茨会坦然地接受董事会做出的决定。 其二，董事会主席应该具备整合的能力。董事会主席需要把一项复杂事务的不同线索统一起来，使得问题前后之间具有一致性。管理技巧正变得越来越专业化，因而董事们所擅长的领域有一种越来越窄的倾向。结果是，他们独特的经验决定了他们处理问题的方式。因此，这就需要董事会主席必须把公司作为一个整体来看待，思考问题时要以周围环境作为决策背景，需要对董事会所有成员的技巧和理解进行整合。此外，董事会主席还需要在公司中整合内部知识和外部经验的能力。 在这一点上，盖茨堪称楷模，从微软董事会成员的组成、更替，就能够看出盖茨的匠心。盖茨知道微软需要哪一方面的董事，每当微软一位董事的任期即将结束时，他会综合自己的观点以及整个董事会的意见评估，来再次任命新董事。当65岁的威廉姆·里德卸去在微软任职多年的董事一职时，盖茨就向董事会推荐51岁的达布隆接替里德出任董事会的审计委员会成员，以继续强化对公司财务的监管。 董事会成员虽然在同一个团队工作，彼此间信任、忠实于董事会，但是他们需要保持独立的判断，这不免会存在某种程度上的压力。然而，如果没有某种压力，董事会工作的有效性又会下降。盖茨以建设性的方式来恰当地处理好这些压力，他保证所有的董事都能从各自的立场出发，独立地发表各自的观点，但是在维持目标一致的前提下，董事会的决策由集体达成。 其三，董事会主席愿意同首席执行管建立良好关系。能在公司中将董事主席意图付诸实施的人，就是首席执行官。董事长与首席执行官之间交往时具有的品质，正是一位好教练所应具备的那些品质。体育教练的目标不是自己获得奖杯，他们的荣耀来自于学生的成就。首席执行官的责任就是追求结果并获得荣誉，董事会主席的作用是支持首席执行官，分享他们的成功和其他随之而来的荣誉。因此，董事会主席的目标就是协助首席执行官获得成果。 盖茨和他的CEO之间的关系，在业界是著名的“完美的组合”。“现在斯蒂夫·鲍尔默是一把手，我是二把手，我提出的建议举足轻重，但做决定的是斯蒂夫。”对于微软公司的事，比尔·盖茨这位微软的创始人现在一般只说这一句话。 甚至，从某种角度来说，斯蒂夫·鲍尔默的到来，弥补了比尔·盖茨管理上的诸多不足。盖茨明智地意识到自己的精力正在被谈判、管理财务以及编程等事务消耗殆尽，根本无力集中精力于规划微软的未来发展，虽然当时微软的管理已经有了一个清晰的架构，但还有很多混乱之处，他需要一个合适的人来帮助他。1999年下半年，盖茨向董事会提出了让斯蒂夫·鲍尔默接班的想法，当即获得董事会的支持。在谈及和盖茨的合作时，CEO鲍尔默是这样说的，“很多时候，董事会主席并不怕你顶撞他，而怕你不说话。因为他找你来，就是要让自己少犯错误，不然CEO有什么用呢？但是你必须为你的顶撞找到足够的理由，并且用事实证明你是对的。”(end)

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