中国大公司先要摆脱“小企业病”

作者：麦肯锡公司全球资深董事 张曦轲

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 《麦肯锡传奇》是一本非常有意义的书，不是因为它的标题有“麦肯锡”这三个字，而是因为这本书的主角是已故的马文·鲍尔(Marvin Bower)先生。 相信大家对刚过世的管理学大师彼得·德鲁克并不陌生，而对德鲁克的挚友马文·鲍尔，国内知道的人可能并不多。其实鲍尔在西方享有很高的知名度，被广泛赞誉为现代管理咨询业的奠基人。早在1989年，美国《时代》周刊就已将他列入上世纪对全球商界产生深刻影响的“名人堂”。 麦肯锡的向导和良心 马文·鲍尔于1950年至1967年的17年间担任麦肯锡公司全球董事长。然而实际上，他对麦肯锡的影响远超越这一时期，他服务麦肯锡超过60年，始终都是公司的向导和良心。 马文·鲍尔于1933年受聘于公司创始人詹姆斯·麦肯锡。当时麦肯锡还只有芝加哥和纽约两家分公司，员工总数不过15人。自那时开始，马文·鲍尔运用自己在法律界执业的经历和在哈佛大学攻读法律与工商管理时所掌握的专业技能，致力于在詹姆斯·麦肯锡奠定的基础上，领导麦肯锡的发展。 马文·鲍尔的核心价值体系主要基于四大构想。第一，基于高层管理视角的、对实效的不懈追求；第二，客户利益至上的专业精神；第三，围绕培养领导人才的以人为本的文化；第四，全球一体化的运作。 专业精神对鲍尔来说是至高无上的。他始终认为，管理咨询应该是一种专业(Profession)，而不是一桩生意或业务(Business)。因此管理咨询顾问应该始终把客户利益置于首位，时时遵循职业准则，勇于以客观独立的态度对客户讲真话，同时每一个项目都必须达到最高质量，臻于至善。 马文·鲍尔的现实意义 今天，马文·鲍尔的核心价值体系依然贯穿于麦肯锡公司，这是因为他的这些理念仍然有着持续的生命力与现实意义。 中国走向市场经济的历史还比较短，但中国经济20多年来的高速发展是令人鼓舞的。在未来的10年到20年内，中国必将涌现出一批世界领先的跨国企业。对于胸怀远大理想的中国企业家来说，新出版的《麦肯锡传奇》一书或许能带来一些回归本质的思考。 马文·鲍尔的成功是愿景、价值观、领导力和专业精神的胜利，这一胜利的价值与成果能否成为中国企业发展的智慧资源？我想着重提三条个人建议。 一、专业精神 过去20多年来，中国企业由小到大快速成长所依赖的环境很不成熟。优秀的中国企业家拥有很强的开拓创新精神，拥有极为敏感的市场洞察及捕捉各种市场机会的能力，这些都非常宝贵。 然而企业一旦大了、复杂了，专业化、职业化就是必须跨过的一个槛。这就要求一个企业能坚持高标准的道德要求，而不是仅仅关注短期得失。这也要求一个企业在内部管理上能建立起一套完善的管理架构与流程、规范，使决策更加基于客观事实，而不是随波逐流或者仅凭一时兴起。 二、“同一个公司” 我们常常发现，国内一些企业的条与条之间、块与块之间、条与块之间，行为方式及文化的差别就好像是完全不同的公司。说来有意思，很多情况下我们为一些中国客户服务时，并不能简单化地引进国外的最佳做法，因为他们未必适用中国的现实环境，而是帮助客户在内部寻找、总结和提升值得推广的最佳做法。 这些来自内部的好经验其实很多，但正是因为或明或暗的条块分割、各自为政，而无法在整个公司形成合力。如果说国外有一些大公司存在“大企业病”的话，中国倒是有不少大公司存在“小企业病”，无法真正发挥规模优势，浪费了宝贵的资源。 三、以人为本 中国企业成为世界领先企业，最大的瓶颈是人才。具有国际视野与战略眼光，同时又有极强的操作能力和对国内市场的深刻认识，管人与管事都是能手的卓越复合型人才在许多企业都非常急需；某些专业与技术领域的尖端人才也十分缺乏。对中国企业来说，树立对员工的长期承诺，创造一个吸引、培养与激励人才的机制相当关键。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/25/2005)