"优质流程中心"是提升企业服务质量和效率的捷径

作者：IT时代周刊

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 近年来，很多公司运营部门和IT部门的效率都得到了显著提升，然而，却很少有企业能够更进一步通过重新构架这两个部门间的关系，开发出两者的协同效应来。 少数几家领先企业已经发现了一种创新性的方法来改善现状，即将运营部门和IT部门整合为“优质流程中心”(center of processing excellence，以下简称“COPE”)。此举大大降低了成本，提高了商业流程架构对于使用者的界面友好程度，取消了重复的平台，并改善了公司内部的整体服务水平。 运营与IT间协作有限使企业错失良机 运营和IT部门之间的关系远未达到最优化的程度。各个业务部门通常都有自己的内部流程和系统，公司很难在这样的情况下充分实现内部的规模经济。同时，跨越多个部门的业务流程没有一个统一的负责人，因此没有人来推进这一流程的整体效率。 某家美国金融服务公司就是很好的例子。该公司发展势头非常好，但零售部门却在采用自己的 证券处理系统——同一IT系统的一个独立并且效率较低的早期版本。负责内部资产管理业务运营的经理虽然意识到这点，却不愿意放弃现有的控制权去采用新的系统。结果，企业内部就没有任何关于平台或是最佳经验的共享。 这家公司的情况不是特例。对大多数企业而言，把一个内部部门的操作运营承包给另一个内部部门，要比承包给企业外的第三方更困难。 整合运营和IT部门是更优选择 将运营和IT部门整合为COPE可以从两个方面解决这些问题。第一，它可以把企业内部所有类似的流程都整合起来，为所有需要的部门设计出有效和精干的业务流程架构。把全部相互关联的业务都整合到一个COPE之后，企业就可以消除冗余，利用协同优势实现规模经济和范围经济，提升流程自动化的水平。 第二，COPE将运营和IT的所有权整合至一个实体内，能够保证流程和系统前后连贯，保证它们与预定的企业架构相适应。这种安排提供了统一的使用界面和直接的责任归属，业务部门的使用者再也不用为一项新措施而在运营和IT部门之间奔走协调。 这种单一所有者的结构还可以实现运营和IT总投入的最优化。其负责人对整体成本——包括企业运营成本(日常操作成本)和企业改变成本(企业架构和系统开发)——负责，这种独特的地位使其能更好地在两者之间权衡。 COPE带来的财务收益 建立COPE对大部分企业而言，成本节省程度可以达到20%，有些公司甚至更高。 以一家企业为例，该企业内部有代表不同部门的多组人员在进行总账核对、登记账户管理、企业间交易对账、应付账款管理、固定资产核算、出具财务报表等工作——实际上，这就像是每个部门内部的“家庭小作坊”，它们的工作彼此重叠，造成了流程的分割和重复，导致了不必要的过高成本。该公司为此成立了一个财务COPE，将整个企业范围内的财务运营都集中起来，建立通用的流程和标准，以及更加一体化和合理化的IT支持平台。通过这一行动，公司成本削减超过35%。 如何着手整合运营和IT 建立一个以COPE为驱动、流程集中化的企业并不轻松。除了物流方面的问题，还需要有效地治理和变革管理流程，转变公司上下的观念。下列6个步骤会对公司的这一进程有所帮助： 一、对建立COPE之后可能带来的成本削减、效率提升、服务质量改善等效果，以及对公司商业模式造成的影响进行评估。 二、保证CEO和管理团队中其他成员对建立COPE的明确支持和承诺。 三、由CEO牵头在全公司范围内开展研究，确定应该建立多少个COPE，每个中心应该负责哪些流程和业务；确定每个COPE中最多有几个层次，分配必要的员工，并明确规定每个职位的权利。 四、指定一位运营和IT的全权负责人，通过协调所有COPE的运作实现价值的最大化。同时，对公司范围的项目优先级别确定、组合融资和COPE之间以及COPE与不同业务部门之间的接口都建立起相应的治理机制。 五、建立一个强大的变革管理办公室，迅速解决管理改革中出现的各种问题。该办公室的成员直接向CEO和高级管理层汇报。 六、强调沟通的有效性和连贯性，保证这一企业文化和相应的行为得到不断巩固。 (美)波士顿咨询公司波士顿办公室高级副总裁/Antonio Riera 芝加哥办公室高级副总裁/Harold L.Sirkin 科隆办公室高级副总裁/Rainer Minz(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (11/29/2005)