探讨流程再造的幅度、广度和深度

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 幅度是取得再造成功的前提，广度是再造绩效的基楚，深度是再造成功的保障。 流程再造的幅度指流程再造的激烈程度或强度。再造的幅度因组织（政府部门，企业、事业单位）的不同而有所不同，有的采用渐进方式，进行局部的流程改进和优化，有的则需要彻底、完全地重新设计作业流程。至于应该采取哪一种方式，则取决于组织内部结构与各部门的关系，由当时、当地组织对再造的接受程度和领导的决心而定。因此，在评估流程再造成果时，须同时考虑整个组织环境及组织本身对应变的接受能力。有关研究表明，流程再造的强度和其组织（政府部门，企业、事业单位）的文化具有很大的相关性。例如，一般来说，国营企业和政府部门在进行流程再造时，倾向于采取渐进的方式，进行局部的小改小革，稳扎稳打，一步一个脚印。而民营企业则需大刀阔斧、彻底变革，力求面目一新。 流程再造的广度则是指流程再造的范围。其广度的大小从部门内、部门间，到公司之间不等。这里要特别强调，1990年以前运用信息技术所进行的流程再造多半局限于某个部门之内。1990年后所进行的流程再造虽然扩大至部门之间，但仍在同一公司内部。例如，下面提到的福特汽车公司的例子。1995年之后由于电子商务的兴起，促使流程再造的范围进一步扩展至公司之间。例如，最近有一个例子，美国三大汽车公司：通用、福特、克莱斯勒，本来都已经拥有自己的供应链，但现在这3家汽车公司运用电子商务技术成立了一个网站，该网站为3家公司所共有，整合了3家公司的供应链。任何一家公司的供货商均可以通过此网站，也就是说任何一家公司的供货商都有机会成为这3家公司的供货商。由于供货商数目增多了，当然竞争就会加大，另一方面，三大汽车厂选择的机会就会增加很多，因此汽车成本也就随之降低。所以现在许多公司都是透过电子商务进行企业间的流程再造。 所谓流程再造的深度具有两个层面，其中之一是流程再造仅涉及技术与步骤的改变，更深一层则是指企业结构与文化的改变和适应。过去的观念认为，只要引进适当的技术即能增进企业整体营运的效率。但从许多个案发现，以技术为导向的流程再造不足以达到目的。业界与学界都认为若要成功地实施企业再造，技术与步骤的改变以及结构和文化的改变及适应两项要素必不可少。首先，流程再造需要企业组织高层的支持。组织高层须意识到，为了组织的生存和发展，在其策略上有重新设计管理流程的必要。其次，因为管理流程的改变，组织环境也须连带进行调整。这里的组织环境除指组织架构外，也指企业文化。企业组织内的个人在思想、观念及行为上都要有所改变。有许多方法可以塑造有利改变的环境，信息技术只是其中的一项而已。要想达到企业再造的目标，除了引进信息技术外，尚需整个组织环境的配合，以使整个组织能顺利转型，例如不同的心态、不同的价值观以及不同的考核制度等等。再造如果不能触及这些深层结构的话，整个流程的再造通常会以失败收场。所以深度亦是流程再造非常重要的一个方面。 从经典案例———福特汽车公司北美采购处的流程再造，可以清晰地看到彻底、大幅度地进行流程的再造，其效果是多么的神奇：福特汽车公司北美采购处在流程再造之前，由于采用手工作业的方式，3个部门共雇用500多员工，部门间的公文流转是采取前后顺序的工作方式，工作文件使用了14个不同的数据项目，工作中错误频仍，问题百出。流程再造之后，采用了网络和EDI技术，3个部门共同使用一个公共数据库，各部门独立运作，由前后顺序形式变成左右平行的工作方式，工作文件只使用3个数据项目，由于实现了网络化、计算机化所以极少出现错误，员工也由原来的500多人减少到150多人，工作效率得到了极大的提高。 就流程再造的广度而言，根据哈佛大学的研究报告，公司的流程再造如果只是局限于某个部门之内，工作绩效就不如跨部门的流程再造好。例如，欧洲一商业银行，虽然重新设计了日常的作业流程，但由于流程再造的范围太窄，其结果成本仅下降了5﹪，没有达到预期的目标。 深度是个很重要的概念，如果流程再造仅仅注重技术与步骤的改变，那么这些改变只是表面上作业程序的改变而不是理念和思维方法、工作方法的变革。除此以外，还有很多其他影响组织营运绩效的因素需要考虑，例如，员工的考核标准及其价值观等等。这些涉及组织深层的因素如果不能一并改变，其流程再造的结果就会是有限的。换言之，如改革的深度不够，则流程再造不易成功。根据哈佛大学的研究报告，如果流程再造仅着重在技术层面，其再造的效果不如深入组织内部的再造。另外，还有一种看法认为：流程再造不过就是裁员，这是一种十分错误的看法，因为裁员虽然可以是组织再造的结果，却仅仅是表层的现象。如果只停留在裁员的这一层面，剩下的员工继续做过去同样的事情，仍旧持有原来的价值观，那么流程再造的目标是根本无法实现的。因此，流程再造只有渗透到组织文化的层面，在较为宽泛的范围内进行，才能取得较好的效果。 流程再造的幅度是取得其成功的前提，广度是其绩效的基础，深度则是再造成功的保障。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/1/2005)