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外包收回:原因、时间及如何收回
作者:黄庆扬 编译
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企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ...
如今,组织所面临的争议最大的决策是:组织是否要将其全部或者部分IT业务和运作进行外包,以减少成本和/或使其更加关注于自身目标和核心竞争力。

近来,这个两难的局面变得更加复杂了,因为从过去的经验表明:居然有一半的外包合同不能达到最初设定的业务目标,并且会被提前中止或者重新修改。

而我们所做的整个执行报告清楚的显示出了近期的流行趋势:将以前外包的IT职能收回到公司内部,并由公司自身承担起来。这个报告提供了一整套有效的指导方针,专供收回外包流程时参考。一方面,它保证了IT组织能够继续支持公司的业务,而另一方面,当外包合同不能达到初始目标时,公司能够将其中止。

收回外包的动力

收回外包是一个过程,它常常涉及法律、人力资源、技术、业务运作和提供商关系等方面的挑战。它可能还需要顾客支持、销售和法规遵守等问题。

虽然人们经常将外包收回比喻为离婚,但是收回外包并不一定意味着关系的破裂或者一个敌对过程。一个公司收回其IT职能的原因往往多种多样。

例如,许多公司在合同结束时中止外包关系,是因为公司对于外包的战略或看法有所转变。或者说,尽管外包双方已经尽了最大努力,但是外包合同还是由于一些结构性的障碍等原因,如离岸因素或不且实际的服务水平目标(SLOs),而导致失败。

即使当外包是由于外包商达不到服务水平承诺而失败时,一个友好的“离婚”过程仍至关重要,因为这样可以保护企业的利益,并保全外包商的信誉。

从历史来看,往往是在经济环境因素的驱使下,外包需求高峰出现转折。同样,对逆向外包合同的需求也常常是随着经济的复兴而节节攀升,这时公司想收回对IT业务的控制,从而为新的业务筹集资金。

一个成功的战略

由于IT所扮演的角色几乎会影响公司业务的每一方面,所以公司收回IT业务会对公司的绩效产生直接影响。应用系统响应时间的延迟或运作的停工,都会对顾客满意度、合作伙伴关系和员工生产率产生消极影响。

因此,一个成功的外包收回流程至关重要。其中最重要的一点是,在进行外包时,已经做好了收回的准备。最后,组织必须制定一项外包策略和一套合同管理过程,从而有机会主动结束外包关系,并收回对IT运作的所有权和职责。

当然,不要把外包看作是一项“非此即彼”的决策,这一点也很重要。换句话说,公司不应该要么将其IT运作全部外包,要么全部收回。两者混合使用可能是最符合逻辑,也最有希望的外包策略。

如同以下清单所示,沟通往往是外包收回中最为关键的要素。沟通应该包括自动报告系统以及公司与外包人员之间的定期会面。

报告详细列出了成功的收回外包的十个重要步骤:

1.以初始的外包战略和筛选过程作为出发点。
2.根据外包战略,决定将哪些职能进行外包。
3.挑选一个具有成功的外包收回经验的外包商。
4.将外包收回流程写入外包合同。
5.制定合同双方之间清晰的、可度量的SLOs和服务履行职责。
6.制定定期报告政策、程序和协作问题的解决流程。
7.设立程序,使问题在变得严重之前尽早的被发现。
8.为中止或者修改外包合同和收回外包流程制定详细的条款
9.建立一个中止/收回外包的过渡方法论。
10.聘请经验丰富的外包收回律师和顾问。

方法论和监管

报告提供了组织应该采取的详细步骤,以保证交接期间的平稳过渡。其中,最重要的一个步骤是,要通知外包商公司正准备收回外包流程。这不仅仅是遵守合同职责,而且这种开放性的方法也能导致合同双方及早的纠正问题和决策,以重构公司的全部或者部分外包合同,或者至少是使双方以更加合作的态度收回外包流程。

组织的下一步是执行当前的运作审计和评估,开发一个项目规划及时间表,并决定人员的再指派问题。在外包回收计划中,最重要的元素是制定一些方针和程序,以保证私人信息、私人记录和知识产权的安全性在不受损害的前提下,顺利的转移进企业。对公共公司来说,积极的同公司内部人员、顾客、合作伙伴、提供商和投资者进行沟通,也是一个重要的步骤。

流程的一部分还包括成立一个治理委员会,让他们负责监管的过渡流程;它应该包括公司的主管人员和终端用户代表,外包关系经理,关键提供商和商业伙伴,让他们承担起监管初始外包合同的责任。这种双重角色能够保证外包收回过渡阶段的连续性。

总之,脚踏实地很重要。在如此多的外包失败现实面前,制定一个清晰的能让组织顺利进行IT职能收回的退出策略势在必行。(end)
文章内容仅供参考 (投稿) (10/24/2005)
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