企业管理：精细化而非普及化

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 面对国内ERP市场发展的状况：随着企业的发展和社会信息化水平的提高，ERP作为现代信息技术应用于企业经营与管理，越来越受到企业的推崇，应用ERP提升竞争力已经成为企业的共识。很多企业都选择使用ERP理论和工具作为企业发展的新装备。 近来经常在媒体上看到“ERP普及化”的高谈阔论，一时间真的以为整个世界飞快转了N圈，变得有些让人不敢相信了。就在一大片企业还在因为信息化项目失败欲哭无泪的时候，竟然又有人高谈“中国ERP已经到了普及阶段”这样不负责任的言论。什么低到比电视贵不到哪儿去的ERP、什么拿来给用户做秀看的体验中心一下子就如雨后春笋一样，在原本洁净的国内市场上“大放异彩”，还煞有介事的将自己高高立在“中国ERP普及化”领导者的位置上。这到底是因为中国企业信息化用户不成熟而衍生出来的“特色市场”还是借此来蛊惑人心的ERP概念玩家的又一个把戏？ 普及型ERP对企业的危害 首先，ERP是个投入大、见效期较长的工程，需要有绝对的耐性，通过前瞻性规划和细致的执行，并假以一定时日，方能逐渐品尝到ERP带来功效。ERP绝对是一个慢功夫，不同于“一手交钱，一手交货”的财务软件，她与企业的成功嫁接需要ERP供应商、咨询服务商和企业长时间、精细而密切的配合，不断地调整企业战略，增强企业执行力。而普及型ERP试图通过一个拼凑而成，貌似比较合理“乌托邦”式的最佳流程来对改变企业现有的业务流程，通过体验所谓的“最佳流程模板”来引导用户向普及型方向发展，而却未考虑该“最佳流程模板”本身是否能够站得住脚。其实，当我们对“最佳流程模板”本身提出质疑的时候，我们发现，任何一家公司如果完全按照“模板”来经营的话，该公司所面临的首要问题便是生存问题。 其次，既然是普及型ERP势必将会在价格上采取低价策略，以便能够进行普及型的推广。就像国家九年义务普及教育一样，从其学杂费、师资力量、基础设施上都会以低层次需求为主，以基本上能够满足中小学的需求即可，无论如何，普及教育是无法代替真正地高等教育或就业教育的。如果需要高等教育或就业教育，势必需要更强的技能，付出更多的财力物力，才能够真正地在社会有良好的立足和发展。同样，对于企业来说如果真正需要在市场经济的大潮中获得立足之地并得到长足的发展，则必须有长远的战略规划和精细化的管理工具。而以低价为主要标志的普及型ERP，将会从功能、服务上大打折扣，根本无法保证企业管理过程中的真正需要，严重的，会直接影响到企业的生存，这并不是危言耸听的故事。 第三、在眼下的市场环境中，大规模启动ERP市场是不切实际的。我国已有几千家企业实施ERP，但据不完全统计，所有的ERP系统应用中，按预算成功实施实现系统集成的只占20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%－40%；而失败的却占50%。并且在实施成功中有相当一部分为外资企业。这足以表明国内企业在实施应用ERP系统中仍然存在着很多问题，急待我们克服和改进。在ERP系统的实施过程中有太多不确定的约束条件影响ERP成功实施，所以实施过程具有很高的风险性。而企业作为实施的主体，如果对可能存在的约束和可能发生的风险缺乏应有的预见必定影响ERP实施的成功率。在当前不成熟的市场环境下推广普及型ERP，势必给企业带来阵痛甚至是永远在地球上消失。 最后，ERP普及化所必需的三个条件，一是进入市场的商品是成熟的；二是市场的交易主体是成熟的；三是市场的管理机制和法制建设是健全的。目前这三个方面都还存在着相当多的问题，势必会影响到ERP的整体应用情况，更不用说普及化的可能性了。 企业应用ERP需要精细化 不能普及化推广ERP，不等于不推广ERP。众所周知，目前中国企业对ERP的认知已经不再是七、八年前的懵懂小孩，很多企业都通过局部信息化或精细化ERP的实施尝到了甜头，提升了企业自身的综合竞争力，并逐渐在行业内甚至在全球经济环境中形成非常强有力的支柱。像中移动、中国铝业等巨头，通过成功实施ERP系统，实现了在国际化竞争中占领行业高地并成为世界百强企业，就是非常好的例子。 企业应用ERP，必须从大处规划，于细处着手。通过不断地吸取国内外企业在实施ERP过程所得到的教训，实现企业与ERP之间的成功对接，必须以精细化管理手段，保证ERP系统能够为企业的运营和发展提供良好的管理工具。我们所说的精细化ERP，是针对普及化ERP所提出的一个比较切合企业实际应用的手段和概念。旨在为中国中小企业在部署ERP时提供一种全新的思路。ERP的精细化，不是如普及化那样是站在厂商的角度侃侃而谈，而是站在客户的角度来考虑怎样才能应用ERP取得具体实效，以及ERP如何与企业的个性化管理实践等细节层面相结合。人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。因此，以客户为导向的精细化是ERP发展的必然趋势。 精细化ERP的七个维度 在企业管理过程所需要考虑的因素包括意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面。所以，精细化ERP的具体内容也可以从七个方面来体现，从高、中、低三个层面充分考虑了企业管理的各个环节。 战略规划的精细化：企业、咨询、供应商对ERP的定位在哪个层面是首先需要明确的内容。在清晰战略规划的指导下，认清和梳理自己的核心价值与核心竞争力，从产品开发、销售以及服务等诸多方面拿出更加有针对性的精细化管理内容，将战略规划目标在ERP系统中进行设定，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。 市场营销的精细化：精细化营销概念早就在1999年就已经有人提出。通过“以客户为中心”，借助电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，精细化细分市场，确定可能购买的消费者，从而引导生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。精细化ERP提供了以客户为中心，实现与客户的一对一营销，更注重项目实施的效果，提供全方位服务和营销的功能，帮助企业细分市场，不断创造和提升客户价值。 组织管理的精细化：随着市场经济的全球化，单体企业之间的竞争已经转变为联盟体之间的竞争。如何实现联盟体组织之间的精细化管理，也是精细化ERP的一个重要方面。组织管理精细化包括两方面的内容，一方面，精细化ERP能够实现联盟体各个组织内部的精细化管理，从人、财、物、产、供、销等各个方面实现组织内部的精细化；另一方面，联盟体组织间协同管理的精细化，是实现联盟体整体精细化管理的重要保证。 客户服务的精细化：客户是企业的上帝，只有让客户真正感受到了你的关怀，感受到通过你的服务为客户创造了价值，提升了管理，企业的价值才能真正体现出来。客户服务的精细化，包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。这些内容也正是精细化ERP中所提供的有关于客户层面的精细化管理功能。 成本管理的精细化：通过精细化ERP系统，帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。帮助企业从采购、生产、销售、服务等各个的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，并且通过精细化ERP中即时的、动态的精细化成本管理功能，为企业运营提供战略成本精细化管理。通过应用精细化ERP，企业可使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、客户响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。 生产过程的精细化：即指企业能够实现生产车间、生产工艺的精细化。要实现这样的目标，必须需要有具备精细化管理功能的ERP系统，才能够帮助企业实现精益生产、精细化生产。生产过程控制的精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化ERP系统中的“参数化控制、精细化作业、信息化管理”，有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而有效地提高了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/24/2005)